Å være åpen for læring – et premiss for lederes profesjonelle læring?

Av professor Anne Berit Emstad, NTNU

«Man kan lære av både gode og dårlige erfaringer, men skal man lære av erfaringer så bør man først reflektere over hva som ble resultatet og hvorfor det ble som det ble.»

Mye er skrevet om profesjonelle læringsfellesskap (PLF), og det vil sikkert bli skrevet endel mer før vi har slitt ut begrepet og må finne et nytt som kan brukes når det er snakk om læring og forbedring i skolen. Akkurat nå er det begrepene profesjonelle læringsfellskap og sterke profesjonsfelleskap som brukes. For noen år siden var det lærende organisasjoner. Jeg er ikke så opptatt av definisjonen, eller hvilke begreper vi bruker. Hensikten med profesjonell læring i skolen, er å sikre et best mulig læringsmiljø for elevene gjennom å utvikle egen og skolens praksis på områder der det er behov for forbedring. Det finnes mange modeller og metoder for hvordan dette kan og bør gjøres, men den største utfordringen er ofte hvor åpen både individ og organisasjon er for læring i disse prosessene. I denne teksten er oppmerksomheten rettet mot lederes profesjonelle læring.

Profesjonell læring defineres her som læring som resulterer i endringer i lærer- eller lederforståelse på en måte som fører til permanente endringer i praksis og forbedringer i elevenes læringsutbytte (Darling-Hammond et al, 2017; Katz & Dack, 2013), det vil si læring som er knyttet til yrkesutøvelsen. Dersom ledere er bevisst hvordan de lærer og utvikler seg som ledere, og hvilke konsekvenser deres ledelsespraksis har, så er dette en kompetanse som er viktig når de skal lede læreres læring.

I litteraturen om profesjonelle læringsfellesskap, kommer det frem at ledere som selv deltar i et læringsfelleskap for ledere, ikke bare utvikler seg som ledere, de utvikler også en bedre forståelse for hvordan de skal legge til rette for læring i læreres læringsfelleskap (Emstad & Birkeland, 2020). De har selv følt på kroppen utfordringene med å utvikle normer for kommunikasjon og kritisk refleksjon, opplevelsen av at prosesser tar tid og så videre. Det er ikke bare elevene som trenger og har behov for å lære å lære, gjennom å øve på og utvikle kognitive læringsstrategier. Det gjelder også når man er voksen. Som leder bør man rette speilet mot seg selv, og være bevisst på når og hvordan man selv lærer. Er jeg genuint nysgjerrig nok, og åpen for læring? Klarer jeg å ha en fordomsfri holdning og et ønske om å lære?

Forskning viser at vi mennesker er åpen for læring først og fremst når vi blir presentert for påstander, informasjon og kunnskap som passer inn med våre tidligere antakelser og erfaringer. Dette påvirker hvordan vi utfordrer egne og andres handlingsteorier, og hvor lang tid vi bruker på refleksjon og diskusjon i planleggingsprosessene. Ofte er vi for utålmodige og går rett i aktivitetsfella – det vil si, går raskt fra problem til tiltak, uten å bruke tid på refleksjon (Katz, Earl & Ben Jaafar, 2009).

Både norske og internasjonale studier viser at det er ikke nok å sette av møtetid for å lykkes med forbedringsarbeid, for det viktigste er kvaliteten i kommunikasjonen i disse møtene. Ofte er kommunikasjonen mer preget av overfladiskhet enn at man går i dybden av problemet eller utfordringen man ønsker å løse eller forbedre . For å lede denne type arbeid, så tenker jeg at ledere må begynne med seg selv og være bevisst hvordan man lærer og utvikler seg som ledere. En måte å tilnærme seg dette på, er at også skolens ledergruppe setter av tid til profesjonell utvikling.

«Målet med en kommunikasjon som bygger på kjerneverdien respekt er å forstå bedre hvordan andre tenker, gjennom å være respektfull for den kunnskapen andre sitter med, men samtidig være respektfull ovenfor egen kunnskap.»

Å snu speilet mot seg selv

Tenk et lite øyeblikk på i hvilken grad du selv er åpen for læring. Hvordan responderer du når det kommer synspunkter som går imot de løsningene du selv har sett for deg? Hva gjør du dersom det kommer argumenter som strider mot det du tenker er riktig eller mulig? Begynner du umiddelbart å gjenta og begrunne dine egne synspunkter og argumenter i håp om å vinne de andre over på din side, eller ser du en mulighet til læring? Ber du om å få utdypet hva som ligger til grunn for de andres synspunkter og argumenter for å forstå hva den alternative tenkemåten bunner i? Dersom man er åpen for læring, har man en undrende tilnærming til andres erfaringer og kunnskap, også når det oppleves som motstridene til egne handlingsteorier. Man erkjenner at egen kunnskap og forståelse er ufullstendig, og man er motivert for å undre seg sammen med andre – man er åpen for at det kan finnes bedre forklaringer enn de man sitter med selv. Man er bevist at det kan finnes forklaringer som er mer gangbar og kanskje enda mer forenlig med hva man selv opplever, og de forklaringene man sitter med (Posner et al, 1982).

Sammen med to av mine kolleger ved NTNU, Bård Knutsen og Morten Krogstad Strand, har jeg utviklet en modell som vi betegner som 3xU modellen (Emstad, Knutsen & Strand, 2022), se figur 1.

Modellen er til hjelp når man skal utvikle normer for kommunikasjon og interaksjon i arbeid med profesjonell læring og utvikling. Når vi samarbeider med ledergrupper i skoler og hos skoleeier i utviklingsarbeid, så legger vi vekt på at de skal snu speilet mot seg selv og reflektere over egen ledelsespraksis. De tre u-ene står for Utforske, Utfordre og Utvikle. Når man skal vurdere og utvikle sine egne handlingsteorier så bør man utforske hva man tenker og gjør, og hvordan man gjør det. Videre må man utfordre ved å stille spørsmål ved hvorfor man gjør som man gjør og om det har de konsekvensene man ønsker. Hvordan kan man finne ut om det er hold i egne handlingsteorier, det si om handlingene fører til de ønskede konsekvensene.  Dersom de ikke gjør det – hva er da det neste man skal gjøre? Dermed er vi inne på den tredje U-en, – Utvikle. Ledergruppene i de skolene vi samarbeider med, møtes jevnlig i møter avsatt til profesjonell læring og utvikling. Hver og en har sine individuelle planer for hva de skal utvikle, og de jobber kontinuerlig med å planlegge, prøve ut, vurdere egne praksis. I tillegg bruker vi å nevne en fjerde U, for Ubehag, fordi det gjerne kan oppleves som ubehagelig å snu speilet mot seg selv for å utforske egen praksis, eller å la andre utforske eller utfordre deg selv på din egen praksis.

«Tid er en nøkkelfaktor i alt utviklingsarbeid, også der målet er å bli en bedre leder på å bygge en organisasjonskultur

som lykkes bedre i arbeidet med å tilrettelegge for økt læring og trivsel i skolen.»

Respekt, indre forpliktelse og valid informasjon er kjerneverdier som ligger i 3xU modellen, og disse verdiene skal bidra til å utvikle normer for interaksjon og kommunikasjon når man sammen med andre jobber med å utvikle egen, andres og felles praksis. Respekt skal minne oss på at vi skal være respektfulle når vi utfordrer og utforsker andres handlingsteorier. Det er lett å bli belærende og stille spørsmål som mer drives av et ønske om å kommunisere sitt eget synspunkt, enn å stille spørsmål som fremmer refleksjon og læring (Le Fevre, Robinson, & Sinnema, 2015). Målet med en kommunikasjon som bygger på kjerneverdien respekt er å forstå bedre hvordan andre tenker, gjennom å være respektfull for den kunnskapen andre sitter med, men samtidig være respektfull ovenfor egen kunnskap. I stedet for å pakke inn egen kunnskap i et spørsmål, eller komme med et direkte råd om hva man bør gjøre, så kan man presentere sin egen kunnskap som et innspill som kan bidra til å utvide perspektivene i refleksjonene.

Å være opptatt av valid informasjon, betyr at man ikke skal ta sine antakelser for gitt. Verdien av å underbygge sine egne synspunkter og erfaringer med en eller annen form for data, forskning eller noe annet som kan bidra til økt validitet, vil bidra til at vi gjør bedre vurderinger og beslutninger. Valid informasjon trenger ikke være datasett eller store undersøkelser, men det er noe mer en antakelser. Det kan være alt fra observasjoner man gjør seg, eller forsknings man har lest, til analyser av elevarbeid og formelle data som kartleggingsprøver.

Å involvere andre, betyr at man ved å etterspørre og respekterer andres kunnskap, involverer andre i prosesser for å fremme læring. Det betyr også å legge til rette for økt forpliktelse for å følge opp de beslutningene man kommer frem til når det gjelder kollektive prosesser. Vi spør ofte ledere, når lærte du noe sist? Så spør vi, når lærte du noe sist som bidro til at du begynte å tenke helt annerledes? Årsaken til at vi stiller dette siste spørsmålet, er å skape en bevissthet rundt dybden i læringen. Vi kan bli presentert for ny kunnskap, nye metoder, som bidrar til at vi gjør endringer i vår måte å handle på (enkeltkretslæring), men det er relativt sjelden at vi lærer noe som gjør at vi endrer våre verdier og måte å tenke på (dobbeltkretslæring). Noen ganger er det nettopp denne andre typen læring, altså dobbeltkretslæring, som må til for at vi skal forbedre vår praksis. Det er derfor vi også snakker om avlæring. Noen ganger må man avlære en måte å tenke eller handle på, for at den nye måten å gjøre noe på skal forbli vår nye praksis. Vi kan ha en tendens til å tviholde på praksiser ut fra antakelser om at det fungerer bra, uten av vi har undersøkt om praksisen faktisk har de intenderte konsekvensene.

3xU modellen bygger på et teoretisk og empirisk kunnskapsgrunnlag som vi presenterer for skolene og skoleeierne vi samarbeider med. Startpunktet er lærende ledelse (Emstad & Birkeland, 2020), men dette kunnskapsgrunnlaget er videreutviklet på bakgrunn av egen og andres forskning. Det nye kunnskapsgrunnlaget synliggjør betydningen av at man utvikler et felles språk, og ikke minst forståelse for profesjonell læring og læringsprosesser. Kunnskapsgrunnlaget består også av teoretiske modeller og forskning om hvorfor læring er hardt og målrettet arbeid. Lederutviklingen foregår gjerne parallelt med at skolen driver på med annet skoleutviklingsarbeid. Ledernes ledelse av disse prosessene kommer under lupen, og lederne må se seg selv i speilet, og spørre seg selv, hvordan fungere den måten jeg leder disse prosessene på? Oppnår jeg de målene jeg har satt for delprosessene med den måten jeg leder disse prosessene på i min avdeling, på mitt team? Lederne får også utforskende og utfordrende spørsmål fra sine kolleger i ledergruppa om de valgene de har gjort, slik at de skal være sikre på at de har tenkt gjennom hvorfor de tror at akkurat denne måten å gjøre det på er det som tar prosessene et skritt videre. Lederne må altså legge frem sine tanker om hva de har tenkt å gjøre, de prosessene de har tenkt å legge til rette for, før de setter i gang. Når de så setter i gang, så vet de at de etterpå må analysere og vurdere hvordan det gikk, og hvorfor det gikk som det gikk.

De vet også at de blir «utsatt» for andres utforskende og utfordrende spørsmål om hvordan det gikk, for å lære mer om egne handlinger og de konsekvensene de har. Det er her den fjerde U-en, ubehaget, oppstår. Men når de gjennom et kunnskapsgrunnlag forstår hvorfor det kan oppleves som ubehagelig, så er dette noe de kan sette ord på og forstå. Tanken er at når de jobber på denne måten, så får de kjenne på kroppen hvordan det er å jobbe med læring for utvikling av egen praksis. Kjennskap til kognitiv læringsteori bidrar også til at man ønsker ubehaget velkommen. De vet at det er en indikasjon på at det foreligger en mulighet for læring. På denne måten får de selv kjenne på kroppen hvordan det er å utforske og vurdere sin egen praksis, på samme måte som de forventer at lærerne skal vurdere og utvikle sin praksis. Ledere vi har jobbet med har utviklet et eieforhold til modellen og videreutviklet kunnskapsgrunnlaget, som et verktøy når lærerne i skolen skal jobbe med profesjonell utvikling. De bruker 3xU modellen aktivt, og de har fokus på å utfordre og utforske respektfullt i sine møter.

Tid er en nøkkelfaktor i alt utviklingsarbeid, også der målet er å bli en bedre leder på å bygge en organisasjonskultur som lykkes bedre i arbeidet med å tilrettelegge for økt læring og trivsel i skolen. Dette er erkjennelser som skolelederne vi har samarbeidet med har erfart i arbeidet med lærende ledelse. En av skolelederne sa det på denne måten: «Det er sjelden venstrehåndsarbeid å lede skoleutvikling. Det krever at man både planlegger godt, følger opp, opp, og vurdere om prosesser og resultater fører fremover mot ønsket resultat».

«Erfaringsdeling må ikke forbli en fortelling, men et utgangpunkt for refleksjon og læring.»

Å legge til rette for erfaringslæring

Når vi jobber med utvikling av profesjonelle læringsfelleskap gjør vi et poeng ut av at vi ikke er så glade i erfaringsdeling, uten at det samtidig legges vekt på å bruke tid på å læringsmulighetene for å sikre erfaringslæring. Det vil si at erfaringsdeling ikke må forbli en fortelling, men et utgangpunkt for refleksjon og læring. Dersom man kopierer andres eksempler, uten å kjenne til hva som er gjort i forkant, og hva som ligger til grunn for at man lyktes (om man virkelig har lyktes), så kan man ende opp med en instrumentell kopiering som mislykkes fordi man ikke har forstått både hvorfor og hvordan. Risikoen er at man avfeier en praksis som kunne utgjort en forbedring på elevene, eller viderefører en praksis som ikke er til elevenes beste. Vår definisjon av et profesjonelt læringsfellesskap er at PLF beskriver «en læringskultur, der både lærere og ledere kontinuerlig utforsker og utfordrer dagens praksis, for å utvikle lokal kunnskap som bidrar til stadig forbedring av skolens kjernevirksomhet – å bidra til elevens danning og utdanning» (Emstad, Knutsen & Strand, under arbeid).

Man kan lære av både gode og dårlige erfaringer, men skal man lære av erfaringer så bør man først reflektere over hva som ble resultatet og hvorfor det ble som det ble. Skal vi gjenta en suksess, så er det viktig å vite hvorfor det gikk bra.

For å gi et eksempel. Sir Laurence Olivier gikk av teaterscenen til stående applaus etter å ha fremført Othello, og applausen ville ingen ende ta. En av hans medspillere – Maggie Smith gikk innom garderoben til Laurence Oliviers for å gratulere ham etterpå, men hun fant han i tårer. Hun spurte han om hva som var galt, det hadde jo vært en fantastisk forestilling. Da ser Olivier opp på henne, og sier: «Jeg vet. Og jeg har absolutt ingen anelse om hvorfor» (Glaser 2004). Med andre ord – skal man gjenta noe, så man forstå hva man gjorde annerledes, og hvorfor det ble en suksess. Man må med andre ord utforske og utfordre erfaringen.

Andre ganger kan man også stille seg spørsmål ved om man faktisk vet at det man deler faktisk hadde det utfallet man hadde sett for seg. Har man gjort en eller annen form for undersøkelsen for at konsekvensene var de man hadde sett for seg? Det er her 3xU modellen bidrar – man skal utfordre antakelser, gjerne ved å etterspørre valid informasjon. Hvordan starter man opp et utviklingsarbeid? Hva gjør man som skoleleder for å få alle påkoblet? Kanskje begynner man med å peke på data som viser at skolen har en utfordring knyttet til et fag, eller elevenes motivasjon, eller man gjør en ståstedstedanalyse eller en SWOT analyse for å finne ut hvor skoen trykker. Antakelsen er at dette vil bidra til god forankring av tema for utviklingsarbeid. Hvordan vet man at dette fungere etter hensikten? Dersom ikke alle lærerne kobler seg på, tenker man da at det var forankringsarbeidet som ikke fungerte godt nok, eller tenker man at man uansett ikke får alle med? Eller tenker man at da må man finne en annen måte å forankre prosjekter på? Hvordan følger man opp utviklingsarbeidet underveis? Hvordan fungere denne måten å følge opp arbeidet på? Hvordan fungerer det i de ulike teamene, eller avdelingene – er det behov for ulike strategier i ulike team og avdelinger?

Dette er tema når ledergruppene møtes for å reflektere over egen praksis og lære sammen og av hverandre. Hver skole må utvikle kunnskap om hvordan det fungere på egen skole, med den konteksten og de forutsetningen man har lokalt. Kunnskapen man utvikler, må man så ta med seg videre, og bruke i nye sammenhenger. Rekontekstualisering av kunnskap er viktig, og nettopp derfor så holder det ikke med fortellinger om hva man ha gjort. Man man må forstå hvorfor det fungere som det gjør. Min kollega Bård Knutsen oppsummerer ofte dette siste poenget på denne måten; Hvorfor styrer hvordan!