Å motivere eller ikke motivere. Det er spørsmålet.

Det var tid for medarbeidersamtaler på skolen. Hun spurte: «Er det noen områder hvor du syns at jeg som leder kan forbedre meg?»  Det ble en liten pause, men etter en stunds nøling svarte han: «Du er okay, men jeg syns kanskje at du kunne ha vært litt mer motiverende.»

Slike tilbakemeldinger er ikke hverdagskost for vår leder, men etter å ha tenkt seg litt om, sa hun: «Det er fint at du nevner akkurat dette. Jeg er kanskje ikke en sånn veldig motiverende type. Jeg er nok mer av den introverte sorten. Jeg er ikke sjefen som blir møtt med forventningsfulle blikk når jeg entrer lærerværelset og bare ‘tar rommet’. Men jeg kan fortelle deg at da jeg klaget min nød over min noe stillferdige lederstil til en god venn, fikk jeg et svar som nærmest kastet meg over til den motsatte banehalvdelen. Min venn sa: ‘Hør her. Din jobb som leder er ikke å være motiverende. Dine ansatte skal være ferdigmotiverte når de kommer på jobben om morgenen. Din jobb er å arbeide for at dine medarbeidere ikke blir demotiverte i løpet av dagen. Av rot og uklare beskjeder, resultatløse møter og beslutninger som ikke blir fulgt opp.»

Hemmeligheten bak den direkte påstanden fra min venn er at «den gode motivasjonen» ikke kommer utenfra, men innenfra, altså en «indre motivasjon», til forskjell fra den «ytre motivasjonen», som skapes når vi blir lovet belønninger eller jobber i en konkurransesituasjon.  Den indre motivasjonen er en tilstand hvor man er engasjert av oppgaven i seg selv. Du kan ikke «dytte» indre motivasjon på din medarbeider. Men du kan bli «utsatt for» din medarbeiders indre motivasjon, spesielt hvis denne er nyansatt, og da har du fått en gave. Det hevdes at om lag 95% er indre motiverte når de begynner i en ny jobb. Relasjonen mellom deg og den nyansatte starter dermed i medvind, så ta vare på den!

Hva gjør man så med den ytre motivasjonen? Har den ingen verdi? I forlengelsen av teoriene rundt begrepene indre og ytre motivasjon har det vokst frem en omfattende litteratur knyttet til begrepet selvbestemmelsesteori. Her fremheves det at faktorer som påvirker virksomhetens prestasjoner ikke bare må begrenses til de ansattes indre motivasjon, hvor lederens påvirkningsmuligheter er svært begrensede, men også faktorer som tilhører de ansattes ytre motivasjon. Tradisjonelt er ytre motivasjon knyttet til ulike typer av belønning og straff. Men i selvbestemmelsesteori, opererer man med hele fire typer av ytre motivasjon, hvorav kontrollert ytre motivasjon er den første (belønning og straff, samsvarende med det tradisjonelle synet på ytre motivasjon) og autonom ytre motivasjon er den siste. Anja Olafsen (2018, s. 54) skriver:

«I selvbestemmelsesteorien er skillet mellom kontrollert og autonom motivasjon … mer sentralt enn skillet mellom indre og ytre motivasjon. Kontrollert motivasjon er motivasjon som knytter seg til aktiviteter og atferd som er drevet av en følelse av press til å måtte utføre en handling. Autonom motivasjon er knyttet til handlinger og atferd som resultat av en følelse av egen vilje og en opplevelse av valg.»

Det sentrale utgangspunktet her er selvbestemmelsesteoriens definisjon av autonom ytre motivasjon, som kan være både konstruktiv og verdiskapende. Dette utgangspunktet åpner for at lederen kan gjeninntre på banen som en motivasjonspåvirkende kraft. Autonom ytre motivasjon regnes som en integrert regulering, det vil si at identifiseringen blir en integrert del av en selv (internalisert), ved at verdien av handlingen eller atferden passer med våre overordnede verdier og mål i livet. På denne måten identifiserer vi oss ikke bare med verdien av handlingen isolert sett, men også at verdien av handlingen vil være integrert med andre aspekter av vårt arbeid og liv.

Man kan godt tenke seg individuelle og kollektive samtaler og prosesser med de ansatte hvor man drøfter felles mål og verdier som rammer inn skolens overordnede mål og grunnleggende pedagogiske prinsipper. Så da nytter det vel å arbeide med de ansattes ytre motivasjon likevel, men bare når det gjelder autonom ytre motivasjon. For enkelte kan dette høres ut som bortkastet tid på høytflyvende tanker. Men faktum er at detaljkonflikter og uro i langt større grad enn det man er villig til å innrømme er uttrykk for manglende, samlede overordnede verdier. For bare å ta ett eksempel: Et uttrykk som fortsatt eksisterer, er «den privatpraktiserende lærer», oftest ment som en beskyldning. Det er interessant å reflektere over hvilke motsetninger på overordnede mål og verdier som ligger til grunn når man diskuterer motsetninger hvor dette uttrykket er relevant.

Hvor kommer den indre motivasjonen og nå den autonome ytre motivasjonen fra? Mange vil ha kjennskap til en annen teori som i er tett knyttet til motivasjonsteorien, nemlig «Teori X og Teori Y». Også her beskrives to synspunkter på mennesker på jobben, synspunkter som innebærer to motstridende ledelsesstiler. Teori X er basert på antagelsene om at: 1. Det gjennomsnittlige mennesket har en iboende motvilje mot arbeid og vil om mulig unngå det, 2. På grunn av denne menneskelige motvilje mot arbeid, må de fleste tvinges, kontrolleres, rettes og truet med straff for å få dem til å legge tilstrekkelig innsats for å oppnå organisatoriske mål, og 3. Det gjennomsnittlige mennesket foretrekker å bli ledet, ønsker å unngå ansvar, har relativt små ambisjoner, og ønsker sikkerhet fremfor alt.

Mot dette fins det et annet menneskesyn, av Douglas McGregor kalt «Teori Y». Denne teorien er blant annet basert på antagelsene som at: 1. Kostnadene ved fysisk og mental innsats i arbeid er like naturlig som lek eller hvile. 2. Det gjennomsnittlige mennesket misliker ikke arbeid. 3. Det gjennomsnittlige mennesket lærer, under rette forhold, ikke bare å akseptere, men å søke ansvar. Unngåelse av ansvar, mangel på ambisjon og vekt på sikkerhet er generelt

konsekvenser av (dårlige) erfaringer, ikke iboende menneskelige egenskaper. I den grad disse påstandene er riktige, og det er neppe så vanskelig for de fleste å slutte seg til dem, er det påfallende at vi systematisk overvurderer betydningen av ytre motivasjon og undervurderer betydningen av indre motivasjon hos andre enn hos oss selv. Dette er omtalt som ”The extrinsic motivation bias”, og dermed opplever vi – paradoksalt nok – at vi ofte praktiserer teori X, selv om vi egentlig støtter teori Y, og vi kan komme til å skade hele virksomhetens motivasjonsarbeid.

Dermed er ringen sluttet, og vi ender opp, som vi så ofte gjør, med oss selv. For å summere opp:

• Det å være på en skole som er preget av lærere som generelt trives og gjør en selvstendig, god jobb, er et resultat av god ledelse, som kontinuerlig søker å rydde av veien praktiske og organisatoriske faktorer som ellers hadde svekket disse lærernes entusiasme for arbeidet.
• Det å være på en skole dominert av indremotiverte lærere, er blant annet et resultat av godt rekrutteringsarbeid og av en kultur hvor de indremotiverte blir værende, noen ganger til mild fortvilelse siden de er så klare på hva de vil og ikke vil, men klart oftest til det beste for både kolleger og elever.
• Det å være på en skole preget av en ambisiøs og trygg skolekultur for både elever, lærere, andre ansatte og ledere, er et resultat av en ledelse som aktivt har vektlagt betydningen av overordnede mål og verdier i praktisk undervisningssamarbeid med ansatte og elever ved skolen.

Det å være på en skole som har alt dette, gjør ledere, lærere og elever fra andre skoler misunnelige.