Forfatter: admin

Skolelederforbundet gjennomførte nylig et ideverksted der vi inviterte forskere, kommuner og skoleledere til diskusjoner omkring temaet ledelse i en digital tid. Vi benyttet digitalisering som den «røde tråd.» Vi gikk fra klasserommet til det øverste kommunale nivå med målsetning om å skape innsikt i hvordan en “masteridè” slår ut og utfordrer skolen og dens ansatte på ulike måter.

Det tok ikke lang tid før en tydelig erkjennelse vokste frem av diskusjonene: For å lykkes med digitalisering er det avgjørende at skoleeier gjennomfører gode behovsanalyser og kompetanseheving både i skolen og i kommunen. Digitalisering handler ikke om plattformer og programmer. Digitalisering representerer et paradigmeskifte. Et paradigmeskifte som krever involvering av hele det profesjonelle fellesskapet i skolen. Digitalisering må ikke reduseres til et valg mellom ulike plattformer som skal velges. Det er gjennom involvering og medvirking at det utvikles innsikt i hvordan de digitale ressursene kan bli en naturlig del av den pedagogiske verktøykassen. Vi ser mange eksempler på at kommuner har anskaffet og innført ny teknologi uten at vi som har skoene på, nemlig skoleledere, lærere og andre nøkkelpersoner i skolen, har fått være en del av beslutningen.

Mye av dette kan handle om at den skolefaglige kompetansen ikke er tilstrekkelig i alle kommuner og på alle forvaltningsnivåer. Gode kunnskaper om hvordan de ansatte i skolene og barnehagene jobber fra dag til dag er svært viktig for å kunne ta viktige beslutninger på deres vegne. Vi har sett mange eksempler på at kommuner anskaffer systemer, kjører teknisk opplæring og dermed gratulerer seg selv med at de har digitalisert skolen. Slik vi ser det er en vellykket implementering kun gjennomført når teknologien er forankret i en pedagogisk plan hvor teknologien er ett av flere verktøy som læreren kan benytte i sin opplæring.

Derfor mener vi at det er noen hovedområder som vi må fokusere på: Hvordan kan vi bidra til å utvikle tydelige mål? Hvordan skal vi bidra til å skape lokal forståelse for disse målene? Og hvordan skal man sette et nivå for kompetanse og tildele ressurser, ikke bare til de digitale, men til hele prosessen.

Strategi kan sies å være sammenhengen mellom mål og midler. For ofte ser vi at strategier ikke følges opp med midler. Skal en lykkes med å oppnå de målsetninger som er lagt til skolen, må slike prosesser skje i en interaktiv prosess. Skolens  fellesskap må være en viktig aktør som deltar i målforståelse som del av en prosjektplan før beslutninger fattes. Kompetanse om selve verktøyet en skal anskaffe er viktig, men det er like viktig å ha prosesskapasitet på alle nivåer i organisasjonen. En prosess som ikke inneholder pedagogiske vurderinger som grunnlag for beslutninger, vil ikke lykkes.  Det er gjennom gode målanalyser og utviklingsplaner en kan legge sten på sten i en utvikling som medfører en varig endring i den pedagogiske bruk av digitale ressurser. Resultatet av en vellykket strategi er ikke en rapport om at nå har alle ansatte og elever mottatt sin plattform. En vellykket strategi er når den enkelte lærer, og fellesskapet han eller hun er en del av, utøver kritisk og pedagogiske vurdering om hvordan en best benytter ulike ressurser i opplæringen. Eller sagt på en annen måte, implementering handler om kollektiv læring i praksisfellesskapet.  Den stadig økende forventing til hva skolen skal løse av oppgaver, utfordrer skolens muligheter til å utvikle seg på en god og helhetlig måte.

I lys av dette ser vi betydningen av en god sammenheng og kommunikasjon mellom de ulike nivåer i verdikjeden, fra politikere til kommunens ledelse, til skolen og skolens ansatte.  Digitalisering i skolen er på mange måter et eksempel på hvordan det i flere kommuner ikke har vært tilstrekkelige prosesser for å sikre at hele den pedagogiske kjeden er en del av beslutningen om anskaffelser og innføring av ny teknologi.

Dersom vi ledere skal kunne lede og  løse oppgaver effektivt i en kompleks og skiftende hverdag, kreves det helhetlige prosesser hvor det profesjonelle fellesskapet er involvert i analyser og prosesser. Målsetninger, krav, roller og forventninger må forankres i hele kjeden skal en lykkes – og ikke minst må det settes av ressurser som står i forhold til mål og forventninger. Uten gode profesjonelle lederfellesskap mellom nivåene i den pedagogiske verdikjeden vil vi ikke lykkes med vår viktige oppgave, – å gi våre barn og unge beste forutsetningene for en god fremtid.

Regjeringen la rett før påske frem Stortingsmeldingen om videregående skole. Meldingen har sitt utspring i NOU 23 2019 – Med rett til å mestre. Meldingen fikk ved sin lansering mye oppmerksomhet relatert til både fellesfag og et nytt foreslått fremtidsfag. Denne diskusjonen bidro til å sette flere av de fremlagte forslagene litt i skyggen og slik sett fikk meldingsfremlegget en svært uheldig start. Når dette leses, har det vært gjennomført høring i komiteen og komiteens anbefaling kommer før sommerferien.  Skolelederforbundet støttet i sin høring grunnideen om å gå over til en fullføringsrett. Meldingen har en rekke utredningsoppdrag som er foreslått satt i gang hvor partene skal delta. Vi fremmet en forventning om at dette blir gode prosesser hvor vi involveres på en god måte slik at helheten og detaljer i de ulike forslag blir godt belyst før en trekker de endelige konklusjoner. Et godt partsamarbeid er nøkkelen til gode reformer!

Vi har gjennom hele prosessen pekt på et en av de viktigste forutsetningene for et vellykket utdanningsløp er å sikre at overgangene mellom nivåene i skoleløpet er overlappende. For å sikre at elevene har lik og god nok kompetanse gjennom hele skolegangen må man sørge for at grunnopplæringen henger bedre sammen. Det vil si at det bør sikres at eleven har den kompetansen han/hun trenger for å kunne ta fatt på neste nivå. Har man ikke den nødvendige kompetansen er risikoen for at man faller ut større. Dette krever ikke bare god dialog mellom mottakerskole og avsenderskole, men tydeligere kompetansesikring når eleven går mot slutten av et nivå. Vi har i denne sammenheng påpekt at ungdomsskolen kan være for teoretisk innrettet og at man burde gjennomgå denne for å i større grad bidra til en god overgang til neste nivå.

En viktig faktor for en god start i videregående er god og målrettet karriereveiledning. Et tett samarbeid mellom nivåene er svært viktig, og vi har poengtert at selve karriereveiledning bør eies av VGS ettersom de sitter på kunnskapen om mulighetene innenfor videregående opplæring. Bedre forberedt ungdom når det gjelder utdanningsvalg vil bidra til at ungdommen kommer mer motivert til rett utdanningsprogram og slik sett kan det bidra til færre som dropper ut. Vi har poengtert at skal vi lykkes med reformen må de få mer innsikt i valgmulighetene og det må settes av mer tid til at enhver kan bli inspirert til hvilket fag man skal velge.

Lied utvalget tok opp i sin NOU flere av eksamensgruppens i fagfornyelsens anbefalinger, meldingen peker på flere av disse. Det er et paradoks at gjør du det dårlig på eksamen fordi du er uheldig å bli målt på det du har minst kompetanse i, takler stress dårlig eller har en dårlig dag vil det kunne ha store konsekvenser for om man blir kvalifisert og får vitnemål. Derfor mener vi reformen bør legge sterkere vekt på elevens helhetlig kompetanse. Vi har i våre innspill poengtert at det må være det som vurderes gjennom hele opplæringsløpet og som nedfelles i en standpunktkarakter som må vektlegges og ikke et enkelt «øyeblikksbilde» hvor en kun tester en brøkdel av elevens samlede kompetansenivå. Det helhetlige vurderingssystemet må i større grad gjenspeile relevante vurderingssituasjoner som elevene kommer til å ha nytte av i sitt fremtidige skole, arbeids- og samfunnsliv.  Å gi alle elever like muligheter for deltakelse i samfunns- og arbeidsliv, innebærer at opplæringen innenfor de ulike utdanningsprogrammene er likeverdig, men det betyr ikke at alle fellesfagene behøver å være like. Det er også viktig med større grad av relevans i fellesfagene for de ulike utdanningsprogrammene, i tråd med hvilken kompetanse elevene har bruk for videre.

Å heve statusen til yrkesfagene har vært et gjentakende tema i sektoren og på politisk nivå i mange år. Likevel har statusen i liten grad hevet seg. Dette forblir en viktig forutsetning for at ungdom skal tørre å bli praktikere. Reformen bør knytte arbeidslivet tettere på skolen og deres fremtidige arbeidstakere. Målet må være at samfunnet legger til rette for at alle elever er en potensiell ressurs. Oppgaven blir for lokalt næringsliv og samfunnet å synliggjøre de potensielle yrkeskarrierene og jobbmulighetene og bedre kommunisere hva slags evner og interesse som passer med hvilket yrke. Elevene må kunne se hvordan det de lærer kan bli viktig for hvordan de skal løse oppgavene i arbeidslivet.  Slik bygges broer mellom elever og det samfunnet som venter på dem etter fullføring. Vi mener det bør prioriteres å kommunisere tydeligere til elever på ungdomsskolen og deres foresatte om hvordan valg av yrkesfag i videregående opplæring kvalifiserer videre til en høyere utdanning på fagskoler på lik linje med at studieforberedende fag kvalifiserer til høyskoler/universitet.

Vi har i våre innspille pekt på at det må skapes bedre sammenheng mellom videregående skole og UH-sektoren for elever innenfor studieforberedende utdanningsprogram. Det bør gjøres en kritisk gjennomgang av hvordan VGS forbereder elevene til det som venter dem på universitet og høyskole. Vi har også pekt på at det utarbeides bedre informasjonstiltak som har som formål å avklare forventningene institusjonene har til nye studenter og vice-versa. En bedre forventningsavklaring kan forebygge skuffelser, feilvalg og til slutt frafall.

Kompetanse er en nøkkelfaktor når en skal gjennomføre en slik reform. Vi har vært opptatt av at en ikke bare må ha fokus på at det er viktig å kompetanseheve lærerne, men også lederne. I en slik reform må en se hele fellesskapet når kompetansetiltak skal settes inn. Et enøyd fokus på en gruppe vil redusere muligheten for å lykkes!

En rekke av disse større endringene og tiltakene vil kreve store ressurser. Det er viktig at vi prosessen vektlegger den samfunnsøkonomiske nytten det er at flere fullfører videregående opplæring. En slik reform må derfor fullfinansieres skal den lykkes!

I en tid hvor vi som ledere møter store forventinger til at vi skal holde i gang et forsvarlig tilbud til barn og unge og samtidig være gode arbeidsgivere som ivaretar våre medarbeidere er tillit et kjerneord.

Tilliten til oss fra foresatte, den kommunale ledelsen, politikere på lokalt- og sentralt nivå og nasjonale fagmyndigheter er viktig skal vi kunne utøve god ledelse og godt lederskap.
Tillitsbasert ledelse har vært et tema fra flere politiske miljøer forut for pandemien og vi må vel si at begrepet ikke har blitt mindre aktuelt under pandemien. Det er nok også slik at dette vil bli et viktig skolepolitisk tema i valgåret 2021. Vi har derfor satt oss som mål å bygge et godt kunnskapsgrunnlag for å fylle dette overordnede begrepet med vår forståelse av det.

Vi har som mange registrert debatten i mediene om mål- og resultatstyring, og at det hevdes at det er behov for en tillitsreform for å sikre kvalitet i opplæringen.  Innføringen av målstyrte læreplaner og resultatstyring av sektoren har endret hvordan skolen styres. Mye av søkelyset er satt på om elevene får den opplæring de har krav på. Det er også et krav om økt kvalitet.

Vi mener det er nødvendig med systemer for å kunne vurdere og utvikle opplæringen for å sikre høy kvalitet. Men det er en balanse mellom å måle og å utvikle.  Det er viktig å finne det gode balansepunktet mellom utvikling på lokalt nivå samtidig som det finnes styringsdata som kan benyttes på de ulike nivåer for å vurdere innsatsfaktorer og kvalitetsoppnåelse.

Det er mye som måles og vurderes i en kommune.  Det er ikke bare de skole- og barnehagefaglige data som skal rapporteres.  Skolen og barnehagen som virksomheter i et kommunalt system skal også rapportere på en rekke andre forvaltningsområder. Det er summen av rapportering som skaper presset. Rapportering som ikke direkte virker inn på kjerneoppgavene for en leder i sektoren bidrar ikke alltid til vekst og utvikling. En viktig skolepolitisk debatt som legger føringer for hvordan samspillet i skolen utspiller seg er hvordan vi måler skolens innhold og elevers kompetanse.

Det endelige målet må være å gi elevene høy kompetanse som setter dem i stand til å møte fremtidens arbeidsmarked. Spørsmålet blir da hvordan tilrettelegger lærere og skoleledelsen for justering av opplæring og utvikling av pedagogikken for at man kan sikre best mulig kompetanseheving blant elevene? Hvilke redskaper skal man bruke for å justere undervisning og opplæring for å treffe elevene og behovene i samfunnet?

Det er tatt til orde for en tillitsreform av politiske aktører og flere organisasjoner i sektoren. Dette forslaget blir for mange sett på som en motvekt mot kontroll-og rapporteringsregimet som mange mener har utviklet seg i skolen. Noen mener at dette regimet har utviklet seg fordi læreren har mistillit hos utdanningsmyndighetene og skoleeiere. Derfor tas det til orde for at løsningen vil være at læreren skal gjenreise den profesjonelle lærerrollen. Flere mener at dette er ensbetydende med at læreren blir alene om undervisning, pedagogisk valg og utvikling.

Vi mener at dette er en polarisert virkelighetsoppfatning og at svaret på å skape god opplæring ikke finnes hos hverken kvalitetsvurderingssystemene eller hos læreren alene. Vi anerkjenner erfaringen og kompetansen hos den profesjonelle læreren. Skolen er avhengig av lærerens profesjonalitet og selvstendighet. Samtidig vet vi at det er i samarbeid og når vi lærer kollektivt at vi vil være i bedre stand til å utvikle vår pedagogiske praksis.

Skoleledernes oppdrag er å skape best mulig opplæring og kompetanse for elevene. I oppdraget ligger det også å lede det pedagogiske og faglige samarbeidet mellom lærerne.

For å løse hovedoppdraget må vi ta i bruk alle ressursene vi har tilgjengelig og skape et samarbeid om pedagogisk utvikling og dialog om utfordringer vi møter i opplæringen. For å få til et godt samarbeid kreves tillit.

Vi ønsker å legge til rette for en skolekultur der de ansatte på skolen blir et team som sammen finner ut av hvordan man best kan heve kompetansen og skape læreglede hos elevene. Ved å dele kunnskap, pedagogiske opplegg og drøfte utfordringer vil man kunne både skape en motiverende arbeidskultur, men også øke mestringen blant elevene. Forutsetningen for en utvikling av en «vi-kultur» i skolen er tillit mellom de ulike rollene på skolen, nemlig elev, lærer, nøkkelpersonale og ledelse.

Til slutt er det nødvendig å ha en skoleeier som bygger et profesjonelt lederfellesskap og gir handlingsrom. Skoleeieren er en viktig aktør for å gi skolen det handlingsrom den trenger for å bygge et skoleutviklet profesjonelt fellesskap.

Vi ønsker å bidra til å utvikle en samarbeidsbasert tankegang om hvordan lærere, nøkkelpersonale, elever og skoleledelse gjennom en «vi-kultur» kan skape utviklende opplæring for fremtiden. Dette vil være vårt viktige bidrag til en eventuell tillitsreform.

Vårt overordnede mål for den kommende prosessen er å bidra til at tillitsbasert ledelse skal bli et mål for hvordan en leder skolen og barnehagen i fremtiden!

I en tid hvor ledelse og organisering av barnehage og skoler utfordres av en krevende pandemi er det viktig for oss i Skolelederforbundet å påvirke de rammer og rammeforutsetninger vi under normale omstendigheter har for våre virksomheter.

Sentralstyret er opptatt av at vi i perioden frem mot landsmøtet i 2021 legger særlig vekt på å bidra til å skape annerkjennelse av ledelse. Det er en kjensgjerning at vi altfor ofte opplever at ledelsesdelen av skole og barnehage utelates, som om disse viktige arenaene organiserer og leder seg selv. Vi har derfor formulert fire politikkområder under overskriften «Anerkjennelse av ledelse» for å bidra til å løfte den viktige jobben dere ledere gjør.

Anerkjennelse av ledelse – Lederen og organisasjonsutvikling i oppvekstsektoren

Gode ledere bidrar til helhet, struktur og sammenheng i organisasjonen. Det betyr at de ulike aspektene ved organisasjonen sees i sammenheng, og at de ulike aktørene samarbeider. Dette krever kompetente og gode ledere. Anerkjennelse av ledere som en viktig aktør krever at politikere på ulike nivåer anerkjenner at ledere er en viktig brikke i gode skoler og barnehager. Ofte opplever vi at lederne og jobben de gjør utelates når skole og barnehage omtales i det offentlige rom. Dette er noe vi særlig la merke til under koronakrisens innledende faser.

Anerkjennelse av ledelse – lønn og arbeidsvilkår 

Lønnsutviklingen for den enkelte leder må stå i relasjon til oppgaver, og den skal gjenspeile ansvar og kompleksitet. Det er nå svært liten avstand i lønn mellom ledere og ansatte. I noen tilfeller tjener ansatte mer enn sin nærmeste leder. Vi opplever til stadighet at flere oppgaver legges på ledernes skuldre uten at lønna øker.

Det er heller ikke vanlig at ledere avlastes eller at meransvaret kompenseres på annen måte. En betydelig andel skoleledere mener arbeidspresset er for stort. Derfor ønsker de heller ikke å forbli i sine stillinger. Dette gir utfordringer både når det gjelder å rekruttere og beholde gode ledere. Vi ser at lærernormen ikke bare har bidratt til at viktige ressurser i laget rundt elevene forsvinner, men det økte antall lærere har heller ikke gitt en økning i ressursen til ledelse.

Viktige tiltak for å beholde og rekruttere vil være å gi ledere muligheter til å utvikle seg gjennom etter- og videreutdanning og gjennom gode livsfase- og permisjonsordninger. Dette er skole- og barnehageeieres ansvar. Men politikere på nasjonalt nivå må sette lederne på dagsorden. God ledelse er det viktigste elementet for å bygge opp barnehager og skoler til beste for barn og unges faglige og sosiale utvikling. Våre undersøkelser viser at vi vil ha færre gode ledere i fremtiden dersom deres lønns- og arbeidsvilkår ikke bedres.

Anerkjennelse av ledelse – Utvikling av det profesjonelle fellesskap

Ledere har ansvaret for å lede profesjonsfelleskapet. Skolelederforbundet er opptatt av og mener at profesjonsfelleskapet består av alle ansatte i skole og barnehage. Lederne har ansvaret for å etablere et godt samarbeid med flere aktører og yrkesgrupper for å skape et godt lag rundt barn og elever. Kompetanse ut over det lærerne besitter, er helt avgjørende og nødvendig for å sikre utvikling og helhetlig tilnærming til barn og unges opplæring. Etter vår mening kan nasjonale normer som for eksempel lærernormen, bidra til det motsatte. Slike normer kan blant annet undergrave ledernes mulighet til å sette sammen et personale med nødvendig bredde og dybde til støtte for god opplæring. Vi er opptatt av at laget rundt eleven ikke forvitrer.

Anerkjennelse av ledelse – Støtte og handlingsrom

For å kunne utøve lederrollen på en god måte, trenger ledere støtte og oppfølging fra skole- og barnehageeier, støtte både til drift og driftsoppgaver, og til å utøve godt pedagogisk lederskap. Skole – og barnehageledere trenger merkantil støtte for å drifte og lede sine virksomheter. Slik det er i dag, bruker mange ledere og avdelingsledere mer tid på administrative oppgaver enn pedagogisk ledelse. Skole – og barnehageledere må frigjøres fra merkantile oppgaver for å få mer tid til pedagogisk ledelse.

Skolelederforbundets fokus i 2021 vil være innrettet mot disse fire områdene for å fremme «Anerkjennelse av ledelse».  Dette er et krevende, men svært viktig arbeid.

Det er ikke lett å ha oversikt over alle de ulike problemstillinger som dere som ledere står i om dagen. Smittesituasjonen er svært forskjellig rundt i vårt langstrakte land og det gjør nok at belastningen på den enkelte av dere er noe ulik. Det var jo tidlig uttalt at dette ikke ble en sprint men en maraton. Vi har fra vårt nivå utrettelig tatt opp at vi er svært bekymret for den økonomiske situasjonen i kommunenorge. Det er ikke bare koronautgifter som ikke er dekket. En stram kommuneøkonomi med økende krav til leveranser treffer skoler og barnehager. Jeg mottar stadig meldinger om svært krevende prosesser for å få allerede stramme budsjetter til å tilpasse seg nye lavere rammer.

Skolelederforbundet kom i forkant av behandlingen av statsbudsjettet med noen innspill vi mente var viktige. Først og fremst var vi bekymret for kommuneøkonomien og mente at den måtte styrkes. Med den beskjedne veksten i frie inntekter til kommunene som det legges opp til i neste års budsjett, er vår bekymring ikke blitt mindre. Kommunenes samfunnsoppdrag er store, ikke minst i vår sektor.

Vi ser at det er et sprik mellom krav og forventninger og hvilke ressurser som stilles til rådighet. Vi mener derfor at kommuneøkonomien må̊ styrkes betraktelig slik at vedtatte reformer kan gjennomføres, og ikke minst, slik at økte utgifter knyttet til Covid 19 kan kompenseres.
Det står derfor ikke til troende når det fra flere hold i vår sektor rapporteres om reduksjoner i viktige ressurser i laget rundt barn og unge.  Manglende læremidler, for å nevne noe, veies mot det politiske nivås forventinger!

Dessuten er det viktig for Skolelederforbundet at det på et nasjonalt nivå̊ tydelig anerkjennes at ledelse er viktig i skole og barnehage. Vi opplever at lederne og jobben de gjør utelates når skole og barnehage omtales i det offentlige rom. Dette er noe vi særlig la merke til under koronakrisens innledende faser, og vi må dessverre konstatere at det heller ikke er mye anerkjennelse å spore i statsbudsjettet. Lederne må settes på dagsorden. God ledelse er det viktigste elementet for å bygge opp barnehager og skoler til beste for barn og unges faglige og sosiale utvikling. Vi har i denne sammenhengen trukket frem at det er behov for et godt lag rundt eleven, et lag som består av ansatte med variert og høy kompetanse. Når kommunene må prioritere innenfor svært stramme rammer, og når det må tas hensyn til statlige føringer som bl.a. lærer- og pedagognormer, undergraver dette mulighetene som kommunene og lederne har for å etablere dette laget. Handlingsrommet snevres inn.

Vi har nylig vært igjennom et sentralt lønnsoppgjør som la rammer for nøktern lønnsutvikling dette året. Vi som ledere tar vårt fellesansvar som del av felleskapet i denne krevende perioden vi står i, men vi kan ikke akseptere at dette blir en «hvilepute» for vårt arbeid med å heve statusen for ledere i barnehage og skole. Det er flere signaler om at lederjobben i sektoren er under et kraftig krysspress, blant annet med tanke på alle forventninger som skal innfris.

Tradisjonelt har ansatte i skolen vært blant de mest respekterte i samfunnet. Rektorene eller skoleledere hadde ettertraktede stillinger, kjennetegnet av stor jobbsikkerhet, høy lønn og bred anseelse.

De erfaringer vi sitter på som rektorer og skoleledere er at rektorrollen har blitt mer krevende de siste årene, grunnet økte rapporteringskrav, og at stadig flere oppgaver har blitt lagt til skoleledernivået.

Skolelederforbundet er bekymret for at skolen i dag ikke rekrutterer godt nok, og at flere aktuelle kandidater ikke søker, fordi dagens rektorrolle har blitt svært krevende. Det er svært stor bredde i skolelederes oppgaver og en forventning om å løse alle oppgavene uten særlig mer ressurser.

Vi må i fellesskap stå opp med en sterk stemme for lederne! Uten gode ledere med nødvendige ressurser for å løse våre oppgaver, samt som gode lønns og arbeidsvilkår, vil vi på sikt risikere en rekrutteringskrise til disse viktige jobbene!

De politiske myndigheter lokalt og nasjonalt må utfordres til å sette ledelse høyere på dagsordenen!  Å bidra til dette blir Skolelederforbundets viktigste oppgave fremover.

Kompetanseutvikling gjennom regionale og desentraliserte modeller (rekomp og dekomp) ble løsningen da myndighetene erkjente at store sentrale kompetanseprosjekter ikke alltid fikk de ønskede resultater. I behandlingen av Stortingsmelding 21 (2015-2016) ble en modell for kompetanseutvikling vedtatt. Ordningene for lokal kompetanseutvikling i barnehage og grunnopplæring ble formelt etablert i 2017 – 18. Fylkesmannen koordinerer og samordner tiltak og tildeler ressurser.

Skolelederforbundet deltar i evalueringen av denne nye desentraliserte kompetanseordningen som del av en referansegruppe som ledes av UDIR. Vi har fremmet bekymring for en for svak strategi for implementering og uklare rollebeskrivelser. Videre har vi gjennom ulike prosesser pekt på hvilke konsekvenser disse uklarheter ville kunne få. Vi har særlig vært bekymret for inkluderingen av skoleledere og barnehagestyrere. Disse må kunne iverksette tiltak for sin virksomhet basert på egne analyser og behov.

OECD sitt forskerteam har intervjuet representanter for skoler, skoleeiere, politikere, høgskoler/universiteter og organisasjonene. De la frem sin rapport del 1 i 2019. I rapporten pekte de på manglende strategier og uklar rolleforståelse på de ulike nivåene. Dette er funn som vi påpekte allerede i mai 2018, fordi ordningen virket toppstyrt og med lite forankring i det lokale nivå.

Etter rapportens del 1 har OECD fortsatt sitt arbeid og UDIR har også gitt nasjonale forskermiljøer i oppdrag å vurdere hvordan modellen har utviklet seg.

I mai 2020 ble det gjennomført et erfaringsseminar med OECD, UDIR, representanter for Fylkesmennene, høgskoler/universiteter og KS. I dette referansegruppemøtet ble det drøftet hvordan ordningen hadde utviklet seg. Flere forhold ble løftet frem, men fortsatt var uklare roller eller rolleforståelse et viktig element. Det vesentligste for Skolelederforbundet var lite involvering på skole og barnehagenivå. Vårt inntrykk er at samordningen av utviklingstiltak skjer på kommunalt nivå og at oppdrag bestilles hos en høgskole eller et universitet. Konsekvensen er at skoler og barnehager «pålegges» å delta i tiltak som de egentlig ikke har ønske om eller ser behov for. Det er selvfølgelig gode unntak fra dette, men hovedtrekkene i tilbakemeldingene fra våre ledere peker på at det er dette som er utfordringen. Vi har ikke behov for nok en gang å velge utviklingstiltak som kun er styrt av skolebyråkrater!

I august sendte KD ut forskrift for tilskuddsordning for lokal kompetanseutvikling – med høringsfrist 21.11.20. Forskriften er ment å tre i kraft fra 1.1.21 og være et grunnlag for tilskuddstildelingen i 2021.

I utkastet kommer det tydelig frem de momenter som Skolelederforbundet har tatt opp i forhold til roller i ordningen, samt betydningen av lokal forankring. I pkt. 3.3 i heter det «… Lokale analyser skal forankres ved den enkelte barnehage og skole på en måte som involverer de ansatte og ledere»

Vi er selvfølgelig innforstått med at dette er en høring, men med kjennskap til hva aktørene i prosessen vi har deltatt i har fremført, tviler vi sterkt på at dette punktet vil bli endret vesentlig.

Lokal forankring i utvikling av den enkelte skole var et viktig element i endringen som St. mld. 21 løftet frem. Nylig (7/9) presenterte Ekspertgruppen for Skolebidragsindikatorer sitt kunnskapsgrunnlag. Der kommer det tydelig frem at god skoleutvikling og tiltak som skal bidra til utvikling MÅ være forankret i den enkelte skole, og det må være ledet og forankret i personalet hvis en skal lykkes med utviklingen.

Skolelederforbundet er opptatt av at ledere i barnehage og skole er de som bør lede prosesser ved sine virksomheter etter gode interne prosesser, slik at de tiltak som iverksettes er godt forankret. Skolelederforbundet er også opptatt av at arbeidet med gode tiltak forankres gjennom godt partssamarbeid på de ulike nivåene.

Vi er derfor bekymret for at de modeller som nå drøftes på ulike nivåer innen fylkene skal legge en styringsmodell på plass basert på uklar rolleforståelse og manglende lokal involvering. Retningslinjene er i endring med tydelige presiseringer. Disse bør diskuteres nå på de ulike samarbeidsnivåene i kompetansereformen som del av høringsprosessen.

Det er mye snakk om tillitsbasert ledelse og forslaget til retningslinjer som er sendt på høring gir et tydelig signal om at barnehager og skoler skal involveres.  Det er viktig at skolebyråkratene faktisk bidrar til gode prosesser der dette skjer- og sikrer at de tiltak som er utledet av den enkelte barnehage og skole er de som kommer som et tilbud fra høyskole eller universitet.

Skolelederforbundet forventer at en lokalt nå stopper opp og resetter prosessen og tar inn i prosessen tiltak som sikrer god forankring hos ledere og ansatte i barnehage og skole!

Kommunenes utfordringer er mange, og utfordringer knyttet til Covid 19 har ført til store og uventede kostander. Dette fører igjen til at ressurser forskyves innad i kommunene, fra bl.a. skole og barnehage til helse og omsorg.  Udir har nylig lagt frem statistikk som underbygger slike påstander. Reformer i opplæringssektoren fører til ekstra behov på både kort og lang sikt. Innføring av ny  læreplan og læremidler knyttet til denne er et eksempel. Men vi ser også at innføringen av lærernorm, bemanningsnorm i barnehager, og krav til undervisningskompetanse er forhold som påvirker ressurssituasjoen kraftig. Vi står også foran store endringer i videregående skole knyttet både til regionreform og innføring av nye digitale verktøy som Vis. Samlet utgjør dette ulike oppgaver og rammer som ikke fullfinaisieres! Når en da i tillegg legger til udekkede midler som følge av Covid – 19 er situasjonen prekær for mange kommuner!

Kommunenes samfunnsoppdrag er store, ikke minst i vår sektor. Vi ser at det er et sprik mellom krav og forventninger og hvilke ressurser som stilles til rådighet. Vi får henvendelser fra bekymrede medlemmer som peker på at kvaliteten på undervisningen reduseres, at det er vanskelig å opprettholde et trygt og godt miljø for elevene og ikke minst forebygge sykefravær. Våre medlemmer skriver at når bemanningen reduseres, svekkes kvaliteten på den ordinære undervisningen og behovet for spesialundervisning øker. Vi hører også om at skoleeiere velger å ignorere ulike normkrav for å kunne legge frem et budsjett i balanse.

Ledere har ansvaret for å lede profesjonsfellesskapet. Skolelederforbundet er opptatt av og mener at profesjonsfellesskapet består av alle ansatte i skole og barnehage. Lederne har ansvaret for å etablere et godt samarbeid med flere aktører og yrkesgrupper for å skape et godt lag rundt barn og elever. Kompetanse ut over det lærerne besitter, er helt avgjørende og nødvendig for å sikre utvikling og helhetlig tilnærming til barn og unges opplæring. Tendensen er nå at dette laget i enkelte kommuner «smuldrer» opp, laget som ledes blir mindre og handlingsrommet for god ledelse reduseres!

Vi mener at dette fører til et enda større krysspress for lederne i sektoren. Dette krysspresset, mellom forventninger og realiteter, sammen med økt arbeidsmengde og mer «jusifisering» av skole- og barnehagehverdagen, fører til at det blir vanskeligere å rekruttere og beholde gode ledere. Dette underbygges av en Faforapport fra januar i år som viser at vi står overfor store utfordringer. Hvem skal lede skoler og barnehager i fremtiden? Våre undersøkelser viser at vi vil ha færre gode ledere i fremtiden dersom deres lønns- og arbeidsvilkår ikke bedres.

Mange kommuner prioriterer skole og barnehage, og i mange kommuner har ledere gode lønns- og arbeidsvilkår. Likevel mener vi at det er behov for å fokusere enda mer på ledelse, og å sørge for at dette blir prioritert i alle ledd. Vi har en undesøkelse fra i jfor sommer som peker på hva en har å vinne på å gi lederne i skolen og barnehagen støtte og oppfølging fra eiernivået. For å kunne utøve lederrollen på en god måte, trenger ledere støtte og oppfølging. Et godt støtteapparat på virksomhetsnivå, både når det gjelder driftsoppgaver og utøvelse av pedagogisk lederskap, er svært viktig. Vi mener derfor at det  må legges opp til en generell styrking av lederressursen i sektoren. I tillegg mener vi at ledere må ha tilstrekkelige fullmakter, tid og ikke minst ressurser til å utvikle og lede egen organisasjon på en god måte. Anerkjennelse av ledelse i statsbudsjettet er kostnadsfritt, men det vil gi føringer for videre arbeid lokalt.

Skolelederforbundet er opptatt av at vi ledere skal kunne utøve den viktige oppgaven vi er satt til å løse. Dette krever en kommuneøkonomi som sikrer at vi faktisk kan utføre oppgaven med kvalitet.

Politske festtaler og unnvikende svar holder ikke lengre, en generell styrking av kommuneøkonomien må på plass, nå !

God ledelse utøves av ledere med et godt faglig grunnlag. Over flere år har Skolelederforbundet vært ledende i sektoren når det gjelder å tilby kurs og kompetanseheving både innenfor det å være leder og det å være tillitsvalgt. Derfor har vi nylig lansert disse kursene i en ny, samlet drakt – Lederskolen i Skolelederforbundet.

Vi etablerer Lederskolen i Skolelederforbundet fordi vi ønsker å styrke våre medlemmers evne til å bygge godt ledede og fremtidsrettede organisasjoner som skaper dannelse og utdannelse av barn, unge og voksne. Vår visjon for Lederskolen er å tilby medlemmene oppdatert og relevant kompetanse som de kan bruke i sin daglige jobb som ledere og som tillitsvalgte.

Det er ikke mulig å styre alt alene.  Gode ledere skaper en god delegasjonskultur hvor de ulike nivåer og fagmiljøer i organisasjonen gis gode rammer for å utøve sin ledelse og sitt lederskap på en god måte. Det gode samspillet mellom de ulike nivåer handler om lederens evne til å skape arenaer der en gis mulighet til å diskutere målsettinger og intensjoner slik at alle er kjent med hvilken retning organisasjonen skal gå – slik at alle kan handle i lys av dette.

I min forståelse av god ledelse vil en ikke kunne lykkes med dette uten å se på hele sin organisasjon som ressursen for å skape denne felles forståelsen. En slik tanke krever at vi evner å trekke inn alle de ulike lederposisjonene og medarbeiderne i en slik prosess.  Det er jo ulik størrelse på våre organisasjoner og de gir ulike modeller for å skape de arenaer som en trenger for å kunne sikre en god medinnflytelse i slike prosesser. Lederskolen i Skolelederforbundet skal være en faglig overbygning som bidrar til å gi medlemmene våre en helhetlig forståelse av hva det vil si å være leder og tillitsvalgt for ledere i dagens oppvekst- og opplæringssektor, to forhold som henger tett sammen.

Skolelederforbundets programdokument er delt i to områder, arbeidslivspolitikk og ledelsespolitikk.  Det å bygge gode, samarbeidende felleskap i skole og barnehage er ikke mulig uten en kombinasjon av god ledelse og et godt organisert lag rundt opplæringen. Dette fordrer gode ledere som evner å samarbeide med alle medarbeidere på en tillitsvekkende måte. Det å fremsnakke at god ledelse er et samspill hvor oppgaver og relasjoner skaper en tillitsbase for utviklingen av et sterkt fellesskap til det beste for barn og unge.

Det er dette vi håper Lederskolen i Skolelederforbundet skal gi inspirasjon til, og kompetanse på. Lederskolen er vår arena for å dele kompetanse og innsikt for å kunne støtte dere alle i deres viktige oppgave som ledere. Jeg håper dere alle etterhvert finner frem til våre tilbud og lar dere inspirere!

Skolelederforbundet går nå foran, og med lanseringen av Lederskolen i Skolelederforbundet er vår aspirasjon å være en ledende bidragsyter til utvikling av lederfellesskapet i oppvekstsektoren!

Det er i hverdagen en bygger et grunnlag for å håndtere kriser – et meget aktuelt mantra som dere har trukket veksler på i den unormale tid vi nå har stått midt oppe i. Det unormale er blitt den nye normalen, hvor opplæringen balanseres mellom fjernundervisning, skole på skolen og uteskole.

Ledere i skole og barnehage har vist organisasjons – og ledelseskraft for å tilpasse seg «den nye normalen». Godt tillitsbasert lederskap er nøkkelen og den gjør det mulig å finne løsninger på selv de mest krevende problemstillinger. Krevende organisering løses gjennom godt samarbeid og fleksible løsninger.

Gode ledere bidrar til helhet, struktur og sammenheng i organisasjonen. Det betyr at de ulike aspektene ved organisasjonen sees i sammenheng, og at de ulike aktørene samarbeider. Vårt mål er å bidra til at ledere i oppvekstsektoren får gode lønns- og arbeidsvilkår slik at de kan lede og bidra til å løse sektorens store og viktige samfunnsoppdrag.  For oss er det derfor svært viktig at de politiske partiene tydelig anerkjenner ledelse som viktig både i skole og barnehage.

Skolelederforbundet er opptatt av og mener at profesjonsfelleskapet består av alle ansatte i skole og barnehage. Lederne har ansvaret for å etablere et godt samarbeid med flere aktører og yrkesgrupper for å skape et godt lag rundt barn og elever. Kompetanse ut over det lærerne besitter, er helt avgjørende og nødvendig for å sikre utvikling og helhetlig tilnærming til barn og unges opplæring.

For å kunne utøve lederrollen på en god måte, trenger ledere støtte og oppfølging fra skole- og barnehageeier, støtte både til drift og driftsoppgaver, og til å utøve godt pedagogisk lederskap. Dessverre opplever vi litt for ofte at lederne og jobben de gjør utelates når skole og barnehage omtales i det offentlige rom. Dette er noe vi særlig la merke til under koronakrisens innledende faser.

Lønnsforhandlingene er som følge av koronakrisen utsatt til høsten, og vi har vel alle sett den varslede utvikling som skisseres, et nøkternt oppgjør! Det fratar oss allikevel ikke kravet om at lønnsutviklingen for den enkelte leder skal stå i relasjon til de oppgaver og det ansvar vi som ledere har. Det er ikke bare et mantra som vi er opptatt av men faktisk en tydelig realitet. Vi ser at det for flere og flere ledere er svært liten avstand i lønn mellom leder og ledet. I noen tilfeller tjener faktisk ansatte mer enn sin nærmeste leder. Vi ser at flere oppgaver stadig legges på ledernes skuldre uten at nødvendigvis lønnen øker.  Det er heller ikke vanlig at ledere avlastes eller at meransvaret kompenseres på annen måte. En betydelig andel skoleledere ga tilbakemeldinger i vår undersøkelse gjennomført av Fafo om at arbeidspresset er for stort. I samme undersøkelse utrykte flere ledere at de heller ikke så for seg å forbli i sine stillinger. I sum vil det kunne medføre utfordringer både når det gjelder å rekruttere og beholde gode ledere.

Viktige tiltak for å beholde og rekruttere vil derfor være å gi ledere muligheter til å utvikle seg gjennom etter- og videreutdanning og gjennom gode livsfase- og permisjonsordninger. Dette er skole- og barnehageeieres ansvar. Men skal det gis nok gjennomslag lokalt må politikere på nasjonalt nivå sette lederne på dagsorden. God ledelse er det viktigste elementet for å bygge opp barnehager og skoler til beste for barn og unges faglige og sosiale utvikling. Våre undersøkelser viser at vi vil ha færre gode ledere i fremtiden dersom deres lønns- og arbeidsvilkår ikke bedres.

Vi er som forbund opptatt av at skoleledere skal ha et handlingsrom for å utføre sine oppgaver, men det må følge ressurser for å løse disse!  Arbeidet med å bygge et godt lærende fellesskap er ikke mulig uten god ledelse og et godt organisert lag rundt opplæringen. Dette fordrer gode ledere som sammen med alle medarbeidere, på en tillitvekkende måte, løser oppgavene organisasjonen står overfor.

Skolelederforbundet vil gjennom en kunnskapsbasert tilnærming til ledelse i skole og barnehage fortsette sitt arbeid for at ledelse må få sin annerkjennelse. En annerkjennelse av ledelse og ledere handler ikke bare om hyggelig omtale men også i tydelige tiltak som bidrar til å rekruttere og beholde gode ledere. Korona krisen har vist at uten gode ledere hadde ikke det vært mulig å løse oppgaven som myndighetene ga oss, nå bør myndighetene også gi oss signalet om at de anerkjenner ledelse gjennom konkrete handlinger rettet mot ledere!