Den stadig økende forventing til hva vi skal løse av oppgaver, utfordrer våre muligheter til å utvikle våre barnehager og skoler på en god og helhetlig måte, sa forbundsleder Stig Johannessen i sin åpningstale til Landsmøtet i dag.
Kjære delegater, kjære gjester fra inn- og utland.
Velkommen til Skolelederforbundets landsmøte – og velkommen til landets viktigste politiske debattarena for barnehage og skoleledere!
Vi er tillitsvalgte for hele lederprofesjonen. Våre medlemmer er ledere på ulike nivåer innen ulike fagområder, i barnehager, i skoler, på høgskoler og universiteter. De arbeider i administrasjon, støttesystem og voksenopplæring, og de arbeider med lærerutdanning og annen høyere utdanning og de er pensjonister.
Årets landsmøte skal vise at vi lever våre verdier: Kompetent – Handlekraftig og fremtidsrettet.
Mange av oss har vært på tidligere landsmøter, men ikke alle. Vi har alle et ansvar for hverandre på dette møtet, men vi skal ha et ekstra blikk mot de som er her for første gang. Vi ønsker dere spesielt velkommen!
Skolelederforbundet representer ledere i hele vårt langstrakte land, vi har en tydelig stemme når lederutfordringer skal drøftes og debatteres, vi har en viktig oppgave for å bidra til at vi løser vårt samfunnsoppdrag til beste for barn og unge.
· Et ansvar for politikkutviklingen,
· for å representere medlemmene som står bak oss,
· for å gi retning for organisasjonen.
· Vi som er her skal stake ut en kurs for forbundet de fire neste årene.
Det er noe historisk over landsmøter. Det gir oss anledning til å stoppe opp og se oss tilbake men ikke tape horisonten der målet ligger!
Vi stiller med forventninger. Og vi kjenner på et ansvar !
Vi er gitt et viktig samfunnsoppdrag –
Opplæringsloven § 1 og barnehageloven § 1 legger rammene for det opplæringsansvaret vi som ledere skal oppfylle sammen med det profesjonelle fellesskapet.
Disse peker begge ut retning og gir rammer som gjennom Overordnet del og læreplaner, Rammeplan for barnehage og SFO ytterligere tydeliggjør og skaper forventninger til innholdet i det samfunnsoppdraget vi er satt til å utføre.
Dette er vår kjerneoppgave og som har motivert oss alle til å ta på oss det ansvaret det er å lede og organisere barnehage og skole for å løse denne viktige oppgaven!
Utfordringen er at det ikke bare er dette som gir rammer. Men det er alle øvrige vedtak og føringer som forsterker barnehage og skoles krevende prioriteringsoppgave. Hva er det som må gjennomføres, og hva kan utsettes eller forskyves?
Hvordan det profesjonelle fellesskapet og den gode faglige og pedagogiske ledelsen løser dette, er kjernen i barnehagen og skolens utvikling.
Den stadig økende forventing til hva vi skal løse av oppgaver, utfordrer våre muligheter til å utvikle våre barnehager og skoler på en god og helhetlig måte.
Vi i Skolelederforbundet må løfte frem de ulike problemstillingene som direkte påvirker vårt samfunnsoppdrag, slik at vi både får handlingsrommet vi trenger og tilliten til at vi som har « skoene» på kan organisere og lede våre virksomheter på en klok og utviklende måte.
God ledelse er å se betydningen av å gi rom for å utvikle hele fellesskapet til det beste for barn og unges utvikling og læring.
Vi har landets viktigste og mest meningsfulle lederjobb, men gjenspeiles dette egentlig godt nok i vår hverdag?
Vi opererer innen en politiske ramme hvor vår ledelse påvirkes av beslutninger på ulike nivåer.
Ledere i skole og barnehage jobber i et hierarki der ulike oppdragsgivere stiller krav om resultater. Det er de mer perifere ledere i oppdragslinjen som vedtar lover, forskrifter, retningslinjer og planer som direkte påvirker handlingsrommet for lederen i skole og barnehage.
Partienes perspektiver på hvordan barnehage og skole skal ledes i tråd med de ulike føringer som er gitt gjennom rammeplaner og overordnet del, handler for ofte om detaljer og ikke helhet.
Jeg opplever vel ikke at det alltid er med referanser til internasjonal og nasjonal forskning som er «på tungen» til politikerne når de fremmer sine mer detaljerte perspektiver for utvikling av barnehage og skole.
Retorikken overskygger for ofte disse viktige parameterne!
Tilgangen til nasjonal og internasjonal forskning burde gjort politiske beslutningstakere veldig klar over hvilke konsekvenser deres politikk vil ha på f eks elevers læringsutbytte og hvilke tiltak de burde prioritere.
Skolemat og en times fysisk aktivitet er viktige elementer, men kommer de egentlig først?
Viviane Robinson fremhever i sin forskning som også er oversatt og utledet videre på norsk at for å forbedre elevers læringsutbytte må en utvikle og forsterke ledernes evne til å lede og drive forbedringsarbeid innen det profesjonelle fellesskapet.
Politikere, policydesignere og offentligheten burde som følge av dette oftere sette søkelys på ledelse og kvaliteten på lederskapet som skal utvikles og utøves.
Ledelse er én av mange interne og eksterne faktorer som virker på barn og unges prestasjoner, men er faktisk den nest viktigste av de interne faktorene etter undervisningskvalitet.
Det viser seg at nesten samtlige evalueringer av forbedring i elevens læringsutbytte delvis knytter graden av suksess til kvaliteten på ledelse.
Lederskap er det som muliggjør forbedring, og som sørger for samspill mellom ulike elementer, slik som profesjonell kapasitet, engasjement i lokalsamfunnet og undervisning av høy kvalitet, som må virke sammen for å oppnå og opprettholde forbedring i elevenes læringsutbytte.
Forskningen finnes, men det er dessverre svært sjelden vi hører politikerne ta ordet ledelse og utlede det i termer som bygger en god nok ledelseskultur i vår sektor.
Med tanke på den samlede virkningen lederskap har på læringsutbytte, burde de sentrale barnehage og skolepolitikere stille de gode spørsmålene: «Hva må ledere gjøre for å forbedre læringsutbytte?» og «Hvordan gjør de det?» « Hvordan utvikler vi dem» ?, « Hvilke kompetanse og kvalitetskrav stiller vi osv osv
Utfordringen er at ledelse ofte finnes i dialogen når administrative forordninger skal etterleves, men sjelden utover dette!
Vi opplever svært ofte at når det faglig pedagogiske kommer på dagsorden er det lærerprofesjonen som er den eneste aktør.
Dette vet vi ikke er tilfellet, ledelse handler om å organisere og lede! , ledelse må anerkjennes – selvfølgelig sammen med de øvrige ansatte i fellesskapet – en lærer alene er ikke nok!
Skolelederforbundet har gjennom flere år jobbet aktivt for å få frem betydningen av ledelse i skolen og barnehagen ovenfor politikere, myndigheter og ulike beslutningstagere og det er fortsatt en av våre viktige oppgave i tiden framover!
Vår siste undersøkelse viser nettopp dette, våre ledere opplever en økende tendens til at anerkjennelsen for lederjobben er synkende i samfunnet!
Skoleeiers kompetanse og rolleforståelse er derfor svært viktig for å kunne utøve sin oppgave i den pedagogiske verdikjeden.
Vi er bekymret for at kompetansen ikke er tilstrekkelig i alle kommuner og på alle forvaltningsnivåer.
Denne kompetanse og forståelse er viktig for å sikre god kontekstuell innsikt for beslutninger som skal tas. Uten denne er vår bekymring at beslutninger fattes på et forvaltningsmessig grunnlag med de uheldige resultater det kan gi.
Kompetanse om vår egenart er viktig, men det er like viktig å ha prosesskapasitet og innsikt til å lede god inkluderende prosesser!
Skal en lykkes med å oppnå de ønskede målsetninger, må utviklingsprosesser skje i en interaktiv prosess hvor handlingsrom for lokale initiativ og ressurser er nøkkel -elementer – skal en kunne lykkes. En prosess som ikke inneholder pedagogiske vurdering som grunnlag for viktige beslutninger, vil slik vi erfarer det, ikke lykkes.
Strategier utvikles både nasjonalt og lokalt med de beste intensjoner for våre ansvarsområder. En strategi er ikke komplett før det er sammenhengen mellom mål og midler. For ofte ser vi at strategier ikke følges opp med midler. Det stilles krav og forventinger, men det legges ikke nok ressurser inn til selve gjennomføringen.
En vellykket strategi er når fellesskapet utøver kritiske og faglige pedagogiske vurdering om hvordan en best benytter ulike ressurser i opplæringen innen rammen av det profesjonelle fellesskapet.
Det er gjennom de gode målanalyser og utviklingsplaner en kan legge sten på sten i en utvikling som medfører en varig endring av fellesskapets profesjonelle utvikling.
Skoleeierlederskapets kjerne er derfor å kunne bygge på et sterkt lederfellesskap som sammen kan forstå og å utnytte det reelle handlingsrommet, utøve en tillitsbasert lederstil som optimaliserer dette og skaper en verdi i hele den pedagogiske verdikjeden.
Vår rektorundersøkelse fra 2018 peker nettopp på dette – gode lederfelleskap i hele verdikjeden er viktige for å kunne utvikle å lede våre virksomheter.
Lederens kompetanse blir derfor en viktig nøkkel til å kunne utøve et godt og tydelig lederskap i hele denne kjeden.
Det er helt avgjørende at vi har gode kompetansekrav for de medarbeidere vi er satt til å lede, men hva med kravene til lederkompetanse.
Det er svært få som ikke forventer at de som skal lede den faglige opplæring – læreren har god og relevant kompetanse, men hvor er kompetanseforventningene til de som skal organisere og lede disse.
Vi kan som organisasjon ikke akseptere at forventningene til ledelseskompetansen er svake eller fraværende. Det kan ikke være slik at det er den gamle tanken om at det er «din tur nå» som gjelder. Best blant likemenn er en gammel klisje, basert på et krav – pedagogiske kompetanse.
Pedagogisk bakgrunn er viktig, men ikke nok!
Vår siste lederundersøkelse viser akkurat dette, lederkompetansen må tydeliggjøres med krav til kompetanse innen flere områder.
Krav til det å lede seg selv før en kan lede andre er et viktig grunnleggende prinsipp, da må en også få mulighet til å bli kjent med sin egen ledelsesplattform og ens egenskaper og kvaliteter som leder før en trer inn i lederrollen.
Den som skal lede det profesjonelle fellesskapet må ha en bredde og dybde i sin kompetanse som gir trygghet for eget lederskap.
Et elev – og læringssyn er grunnmuren for utvikling av fellesskapet til det beste for barn og unges utvikling og læring men hva er egentlig grunnsynet for ledelse – for å lede dette fellesskapet.
De nasjonale myndigheter har utledet svært overordnede krav til ledere og ledelse, men spm er om de er gode nok for å bygge gode ledere over tid.
Krav, roller og forventninger til lederen utgjør til sammen en kompleksitet som er utfordrende å håndtere.
Ledere beveger seg kontinuerlig i ulike kontekster og skiftende roller. Dette skaper varierte dilemmaer som krever differensiert rolleforståelse, integritet og høy kommunikasjonskompetanse.
Kompetansekrav vil ikke være nok i seg selv uten helhetlige utviklingsplaner som er finansiert!
Skolelederforbundet bør bidra til at kravet til personlig og faglig kompetanse utvikles og at kompetansepåfyll er en naturlig del av utviklingen av gode ledere.
(Jeg pleier å her å vise til at jeg gjennom 25 år hadde 10 år lønnet utdannelse og etterutdanning).
Vår siste undersøkelse viser at lederen etterlyser utdanning innen områder for utøvelse av lederskapet basert på normativ og formell makt – i en tillitsramme!
Undersøkelsen ( UIT) om hva er godt lederskap gir noen viktige tilrådninger:
Jeg mener vi trenger en lederutviklingskultur med et godt innhold!
Skolelederforbundet er en naturlig aktør til å ta dette ansvaret og utfordre beslutningstagerne til å skape den rammen som må plass for å kunne utvikle denne!!
Er tiden kommet for å sette dette ordentlig på dagsorden?
Svaret mitt er definitivt JA !
Ledelse av profesjonsfellesskapet er nedfelt som et svært viktig element i det å utvikle en arena for sosial og faglig utvikling for barn og unge. Et viktig område i dette arbeidet er skape gode refleksjoner rundt våre felles verdier og vårt syn på disse.
Dette er et viktig utgangspunkt for å skape et sosialt fellesskap som grunnlag for sosial og faglig læring. Det profesjonelle samarbeidet må også være et fellesskap hvor barn og unges stemme er aktivt med. I lys av dette må barnehage og skole også legge til rette for godt samarbeid med de foresatte.
Vi som ledere strekkes for ofte mellom det å utøve et godt relasjonelt lederskap i samarbeid med alle aktørene og de forventninger og de krav som ligger til de ulike rammer vi opererer innenfor!
Dagens ledere settes for ofte i et krysspress for å finne nøkkelen for å løse disse forvaltningsmessige forventninger og krav!
Utfordringene for oss er at vi for ofte havner «bakpå» i denne prioriteringsfloken som følge av begrensede ressurser til forvaltning. Vi blir i for liten grad en del av det pedagogiske arbeid.
Det dette som er den store utfordring – sikre en ramme der den enkelte barnehage og skoleleder har ressurser til et godt og profesjonelt apparat rundt sin egen rolle.
Det pedagogiske fellesskapet fra politikk til læringsarenaene og forståelsen av våre visjoner og verdier kan beskrives gjennom anekdoten om renholdsarbeideren i NASA som fikk spørsmålet hva oppgaven hans var. Hans svar var tydelig og klart: å bringe første mann til månen og hjem igjen!
Dette gir oss et godt perspektiv på hva som bør være enhver leders mål uansett nivå– at alle ser sin rolle som del av helheten !
Å lede en kunnskapsorganisasjon kan være svært utfordrende, men er svært givende hvis man har handlingsrommet og ressursene til å få kunne prioritere og få frem potensialet som ligger i utvikling og nytenkning innen det profesjonelle fellesskapet.
Det er dette som er vårt anliggende – skape grunnlag for at ledere faktisk kan lede faglig og pedagogisk utvikling og ikke bare måtte sitte med forvaltningsoppgaver!
Gode rammer og gode skoleeier er en viktig nøkkel for å kunne lede våre virksomheter. Det fratar oss dog ikke vårt krav om at Lederens lønns- og arbeidsvilkår også er et svært viktig element i helheten
Lønnsutviklingen for den enkelte leder må stå i relasjon til de oppgaver og det ansvar vi som ledere har.
Det er ikke bare et mantra som vi uttaler i politiske dokumenter og festtaler, men det er faktisk en tydelig realitet.
Vi ser at det for flere og fler ledere er svært liten avstand i lønn mellom leder og ledet. I noen tilfeller tjener faktisk ansatte mer enn sin nærmeste leder. Vi ser at flere oppgaver stadig legges på ledernes skuldre uten at nødvendigvis lønn og andre øker.
Det er heller ikke vanlig at ledere avlastes eller at meransvaret kompenseres på annen måte.
Vi ser også en økende tendens til at ledere unntas arbeidstid uten at arbeidsvilkårene avklares.
En betydelig andel skoleledere ga i våre undersøkelser tilbakemeldinger om at arbeidspresset er for stort. Flere ledere uttrykte også at de heller ikke så for seg å forbli i sine stillinger.
Viktige tiltak for å beholde og rekruttere vil derfor være å gi ledere muligheter til å utvikle seg gjennom etter- og videreutdanning og gjennom gode livsfase- og permisjonsordninger. Dette er skole- og barnehageeieres ansvar. Men skal det gis nok gjennomslag lokalt må politikere på nasjonalt nivå sette lederne på dagsorden.
Våre undersøkelser viser at vi vil ha færre gode ledere i fremtiden dersom deres lønns- og arbeidsvilkår ikke bedres.
Det er kommunene, fylkeskommunene og statens sitt ansvar at ledere i barnehage og skole har konkurransedyktige lønns- og arbeidsvilkår som virker tilstrekkelig rekrutterende. Det har de ikke klart.
Det er i det politiske ordskiftet og i politiske programdokumentet og plattformer fremført ambisjoner om å gjennomføre en tillitsreform i offentlig sektor!
Som ledere i skole og barnehage vet vi at tillit mellom alle ledd i organisasjonen er selve forutsetningen for å kunne utøve god ledelse som gir barn og unge det tilbudet de fortjener og har krav på.
Opplæringsloven setter sine tydelige krav, og som ledere sitter vi på et komplekst ansvar. Vi skal imøtekomme kravene fra nasjonale og lokale skolemyndigheter – og balansere disse opp mot behovene til barn og unge, ansatte og foresatte ved hver enkelt skole og barnehage.
En vesentlig faktor for å kunne balansere disse er gode ressursrammer, godt lokalt samarbeid og et godt tillitsbasert lederskap – fra toppen og ned!
Hvis en tillitsreform skal fungere etter hensikten, mener jeg at den må gjennomføres med de lokale behovene for øye.
I den grad det må sprøytes inn mer tillit i vår sektor, så er det tillit fra nasjonale og lokale skolemyndigheter til at hver enkelt skole og barnehage er det leddet som i størst grad kan sies å sitte med fasiten på denne kompliserte ligningen.
Delegasjon og handlingsrom er gode elementer i et slik ledelsessyn!
Lederne sitter med et helhetlig overblikk over hva barn og unge trenger, og hvordan personalressursene bør settes sammen og ledes for å ivareta barna og unges utvikling og læring på en best mulig måte. Å gi ledelsene på hver enkelt skole og barnehage de ressurser og det nødvendige handlingsrom til å skape de lokale suksesshistoriene er for oss tillitsreformen i praksis.
Skolelederforbundet har lenge kjempet for å få andre yrkesgrupper inn i skolen – viktige medspillere i laget rundt eleven, i det krevende arbeidet det er å ivareta elevenes sosiale utvikling og behov.
Alt for mange rektorer og barnehagestyrere mangler personale som kan støtte opp om barn og unges læring og utvikling, kunne ta unna kontoroppgaver, saksbehandling og rapportering. Å få på plass dette støtteapparatet koster penger. Mye penger.
Diskusjonen om tillitsreformen er derfor i mine øyne også en diskusjon om ressurser i vid forstand og på hvilket nivå dette skal forvaltes.
Vi ser at kommuneøkonomien nå gis et løft ! Skolelederforbundets forventning er at kommunene nå legger en vesentlig del av disse inn i rammen til barnehage og skole og samtidig setter sin lit til at dyktige ledere og ansatte på hver enkelt skole- og barnehage kan utøve en tillitsbasert ledelse som finner gode lokale løsninger uten for stor grad av detaljstyring!
Skolelederforbundet vil gjennom en kunnskapsbasert tilnærming til ledelse i skole og barnehage fortsette sitt arbeid for at ledelse må få sin annerkjennelse.
En anerkjennelse av ledelse og ledere handler ikke bare om hyggelig omtale, men også i tydelige tiltak som bidrar til å rekruttere og beholde gode ledere.
Koronakrisen har vist at uten gode ledere hadde ikke det vært mulig å løse oppgaven som myndighetene ga oss.
Nå bør myndighetene også gi oss signalet om at de anerkjenner ledelse gjennom konkrete handlinger rettet mot ledere!
Samfunnsoppdraget nedfelt i Opplæringsloven § 1 og barnehageloven § 1 legger rammene for det opplæringsansvaret vi som ledere skal oppfylle sammen med det profesjonelle fellesskapet. Vi er tillitsvalgte for hele lederprofesjonen. Våre medlemmer er ledere på ulike nivåer alle med et grunnlag i dette oppdraget!
Vår oppgave er derfor å bidra til å peke ut retning for vårt arbeid som bidrar til å utvikle politikken, sikre forsvarlige rammer til å løse våre oppgaver og sist men ikke minst arbeide aktivt for gode lønns og arbeidsvilkår for våre nåværende og kommende medlemmer.
Årets landsmøte skal vise at vi lever våre verdier:
Kompetent – Handlekraftig og Fremtidsrettet.
Godt landsmøte!
Årets juletid er en anledning til å reflektere over året som har gått og forberede oss på det som ligger foran oss. Jeg vet at du, som leder i skole og barnehage, står midt i en krevende hverdag der økonomiske rammer strammer inn og økende forventninger legger stadig mer press på ditt handlingsrom.
Utdanningsdirektoratet har utarbeidet åtte råd for å sikre god digital praksis og skjermbruk i skolen. Rådene fokuserer på å bruke digitale enheter, verktøy og ressurser på en måte som bidrar positivt til elevenes læring, utvikling og trivsel.
Pensjonssparing er et vanskelig, men viktig tema, Derfor inviterte vi pensjonsekspert Liven Sandell fra Nordea for å forklare litt nærmere hvordan pensjon faktisk fungerer.