Når lederes arbeidsbelastning blir for stor, går det ut over relasjonene til medarbeiderne. Men det gjelder ikke alle ledere. Ledere med høy grad av psykologisk fleksibilitet oppfattes som gode relasjonsbyggere på tross av stort arbeidspress og korte tidsfrister.
Alle ledere har kjent på følelsen av å ha alt for mange arbeidsoppgaver som skal løses på alt for liten tid. Ledere har generelt en større arbeidsbelastning enn andre, de opplever større grad av ansvar og de har mindre sosial støtte fra kolleger enn andre medarbeidere. Dette er faktorer som bidrar til arbeidsoverbelastning. Noen ganger kan ledere løse problemet ved å delegere, prioritere og organisere seg på en litt annerledes måte, men slik er et slett ikke alltid.
– Lederen kan bli utbrent eller oppleve negativt stress. Det fører igjen til andre negative konsekvenser, for eksempel at de oftere gjør feil i beslutningsprosesser og oftere utøver destruktiv ledelse, sier førsteamanuensis Karoline Kopperud ved Handelshøyskolen ved OsloMet.
Hun har nylig lagt fram resultatene fra en studie på ledere i norske barnehager. Sammen med professor Robert Buch ved samme institutt, har hun skrevet en forskningsartikkel på bakgrunn av studien. Artikkelen skal publiseres i Journal of General Management i løpet av høsten.
– Vi ville undersøke hvilken innvirkning arbeidsoverbelastning har på ledernes relasjoner til medarbeiderne i hverdagen. Er det slik at en overarbeidet leder greier å bygge gode relasjoner eller vil det ødelegge relasjonen mellom lederen og medarbeiderne?
Noen beholder gode relasjoner under stress
Resultatene viser at ledere som opplever arbeidsoverbelastning får dårligere relasjoner til medarbeiderne. Det skyldes at de får mindre tid og ressurser til å bygge og ivareta relasjonene. Men det er interessant å merke seg at dette ikke alltid er tilfellet. Noen ledere takler stort arbeidspress, uten at medarbeiderne opplever at de får dårligere relasjoner til lederen av den grunn. Dette er ledere med høy psykologisk fleksibilitet.
– Ledere som har høy grad av psykologisk fleksibilitet, har ikke dårligere relasjoner med medarbeiderne sine selv om de opplever arbeidsoverbelastning, forteller Karoline Kopperud.
Psykologisk fleksibilitet er ikke en personlighetsfaktor, men en personlig mestringsressurs.
– Det handler i stor grad om ens evne til å være til stede her og nå, og at man klarer å handle i tråd med det som situasjonen krever av deg og i tråd med dine verdier som leder.
– En leder som har mye psykologisk fleksibilitet vil kunne oppleve høy arbeidsoverbelastning og stress, men i møte med en medarbeider vil han/hun likevel klare å være helt til stede. Lederen klarer å håndtere situasjonen uten å la seg forstyrre av det stresset han eller hun opplever av andre årsaker.
Å være mentalt til stede
Grunnen til at psykologisk fleksibilitet er viktig for å beholde gode relasjoner i tider med stort arbeidspress, handler om tilstedeværelse også rent mentalt.
– Det er viktig å møte medarbeidere med respekt og anerkjennelse og være interessert, nysgjerrig og til stede i den andre personens opplevelser. Det handler om å være både fysisk og psykisk «på» i møte med medarbeideren. Noen medarbeidere kan oppleve at stressede ledere sjekker mobilen og skriver en e-post, samtidig som de har møte med medarbeideren. Det bygger ikke gode relasjoner, påpeker hun.
Tenk langsiktig
Tiden man investerer i medarbeiderne for å vedlikeholde relasjonene kan vise seg å gi stor uttelling på lengre sikt.
– Det er mye forskning som viser at gode relasjoner mellom ledere og medarbeidere har mange positive konsekvenser, som økt motivasjon og engasjement, lavere personalgjennomtrekk og bedre prestasjoner. Det å utvikle gode relasjoner til medarbeiderne er vel verdt den tiden du bruker på det.
– Men jeg har stor respekt for den hverdagen som ledere forteller at de opplever. Det er ikke lett å prioritere alt som man bør prioritere og det er veldig forståelig hvis man ikke alltid får det til. Men det å bruke tid på å skape gode relasjoner, så ofte som du kan, det kan være en god idé, sier Karoline Kopperud.
Psykologisk fleksibilitet er et kjent begrep innen psykologien og handler om vår evne til å være fullt ut til stede i situasjonen vi er i (mindfullness), samtidig som vi, ut fra det situasjonen tillater, oppfører oss og tar valg som er i tråd med våre valgte verdier.
Sånn sett er psykologisk fleksibilitet det motsatte av å la seg bli «revet med» av våre tanker og følelser som kan oppstå i en situasjon, som følge av for eksempel arbeidsoverbelastning. I et nøtteskall, gjør psykologisk fleksibilitet deg i stand til å fokusere og engasjere deg fullt ut i det du holder på med, uten at du lar deg herje med tankene og følelsene dine. Slik blir du i bedre stand til å gjøre det som fungerer i situasjonen du er i.
Ifølge Karoline Kopperud er det vanlig å fokusere på tre områder som man kan trene på for å øke sin psykologiske fleksibilitet som leder.
1. Øke bevissthet rundt her-og-nå: Det vil si å trene på å være mentalt til stede her og nå i situasjonen. Tren på å skille mellom hva du kan observere med dine 5 sanser og det våre tanker forteller oss at skjer.
2. Bli mer observerende til tankene sine og gi slipp: Vi baserer ofte hva vi skal mene og hvordan vi skal handle på bakgrunn av tankene våre. Men tankene kan være farget av mye forskjellig, blant annet av stress. Det kan gi uheldige utslag. F.eks.: Hvis du er arbeidsoverbelastet og presset på tid, kan selv en liten forespørsel fra en medarbeider virke som en stor ekstra belastning. Det kan være nyttig å innta en mer nysgjerrig og undrende holdning til de tankene man får, istedenfor å la seg rive med og agere umiddelbart på dem.
3. Tydeliggjør sine verdier som leder: Psykologisk fleksibilitet handler i bunn om hva du vil ha ut av livet, en gitt situasjon, eller en rolle du har. Øk bevisstheten rundt hvilke verdier du har. Veldig mange lederutviklingsprogrammer handler om nettopp dette; hva er dine verdier som leder? Hva er din ledergjerning? Hva er viktig for deg å få til og hvordan vil du framstå som leder. Å øke bevissthet rundt dette hjelper på motivasjon og gjør deg i bedre stand til å gjøre positive gjerninger, selv når dette er vanskelig.
Studien er gjennomført av førsteamanuensis Karoline Kopperud og professor Robert Buch, begge ved Handelshøyskolen ved OsloMet, og Kristina Skogen var masterstudent i styring og ledelse ved fakultetet da studiet ble gjennomført.
Forskerne fant at lederne i barnehagene hadde et gjennomsnittlig skår på arbeidsoverbelastning (2.4 på en skala fra 1-5). Dette betyr at det ikke står så aller verst til blant barnehagelederne som deltok i studien med tanke på arbeidsoverbelastning.
Likevel, for de lederne som opplever høy grad av arbeidsoverbelastning så er dette dårlig nytt for relasjonen til medarbeiderne. Unntaket var de som hadde høy grad av psykologisk fleksibilitet. De beholdt gode relasjoner til medarbeiderne på tross av arbeidsoverbelastning.
Forskerne har skrevet en vitenskapelig artikkel basert på funnene. Denne er fagfellevurdert og skal publiseres i Journal of General Management.
Årets juletid er en anledning til å reflektere over året som har gått og forberede oss på det som ligger foran oss. Jeg vet at du, som leder i skole og barnehage, står midt i en krevende hverdag der økonomiske rammer strammer inn og økende forventninger legger stadig mer press på ditt handlingsrom.
Utdanningsdirektoratet har utarbeidet åtte råd for å sikre god digital praksis og skjermbruk i skolen. Rådene fokuserer på å bruke digitale enheter, verktøy og ressurser på en måte som bidrar positivt til elevenes læring, utvikling og trivsel.
Pensjonssparing er et vanskelig, men viktig tema, Derfor inviterte vi pensjonsekspert Liven Sandell fra Nordea for å forklare litt nærmere hvordan pensjon faktisk fungerer.