Gikk du glipp av pensjonswebinaret?
Pensjonssparing er et vanskelig, men viktig tema, Derfor inviterte vi pensjonsekspert Liven Sandell fra Nordea for å forklare litt nærmere hvordan pensjon faktisk fungerer.
Dorothea Blix og Sigrun Bones Olsen
Skoleledelse er en jobb som innebærer store emosjonelle krav til utøveren. En skoleleder skal både lede ansatte som driver relasjonsarbeid, og inngå i og lede i nettverk av relasjoner, og mennesker man kommer tett på over tid. Jobben krever mye av den enkelte når det kommer til selvledelse og regulering av egne emosjoner, og evne til å håndtere mange roller samtidig – medmenneske, kollega, veileder, diplomat, representant, sjef og dommer. Dette kan være vanskelig arbeid der manglende støtte eller mestring kan gjøre at man stiller spørsmål ved egen arbeidssituasjon. Samtidig er dette arbeidet kanskje det aller viktigste for å få til god ledelse, og med det gode skoler og utdanningstilbud. Hva trenger skolelederen for å klare å håndtere og stå i dette krevende arbeidet?
Veiledning av pedagogisk personale
Som pedagogisk leder i skolen er en av de sentrale oppgavene å veilede pedagogisk personale i møte med elevene og i det faglige arbeidet. En skoleleder er oftest nærmeste leder for mellom 15 og 20 ansatte, og blant disse har vi de som skjøtter jobben godt og noen ganger vil lufte ideer til faglig og pedagogisk arbeid, og så er det ansatte som har behov for mer veiledning: Spekteret går fra den usikre læreren som trenger tett støtte for å finne og stole på de gode løsningene, til den påståelige som har alle svarene, og der vår oppgave er å veilede når vi ser at undervisningen eller vurderingsarbeidet ikke er i tråd med læreplaner eller skolens mål. Det krever tålmodighet: balansen mellom å gi veiledning som fører fram, bygge forståelse hos den ansatte hvorfor endringene må til og samtidig passe på at elevene har et trygt læringsmiljø, er både kompleks og meget tidkrevende.
Og vi leder mennesker: Lærere som står i klasserommet, som må takle å bli utfordret og provosert, som må forholde seg til unge menneskers emosjoner, står vanligvis trygt i det når ting i livet går bra. Når de ikke gjør det, er nærmeste leder ofte en av de viktigste støttepersoner. En ansatt kan oppleve samlivsbrudd, egne barn som strever, sykdom i familien eller kjærlighetssorg, der vi er den som lytter og kan bli tildelt rollen som coach eller venn. Med litt erfaring er det mulig å komme med trøstende ord og forståelse. Som leder må vi likevel sørge for at private situasjoner kan håndteres uten at den påvirker jobben. Når den likevel gjør det og vi ser at læreren ikke klarer å ivareta sin rolle overfor elevene, må vi både si fra og veilede. Det vi sier da kan være tøft å høre, og kan gjøre situasjonen enda mer kompleks å følge opp.
Håndtering av personlige kriser blant ansatte
Noen ganger skjer ting veldig uventet, og en ansatt som plutselig mister sin livspartner eller sitt barn, blir kastet inn i en av de største krisene et menneske kan oppleve. Opp i den menneskelige omsorgen håndterer vi de praktiske tingene og blir den som svarer på et bredt spekter av spørsmål, som strekker seg fra velferdspermisjon til hvordan en skal håndtere sorg og informasjon til kolleger. Vi er den som tar imot spørsmålene, svarer ut det vi kan, påtar oss praktiske oppgaver som må håndteres der og da. Og vi kjenner på våre egne emosjoner: egen opplevd sorg, empati med den ansatte, med familien, alt som strømmer på når krisen rammer, og må settes til side der og da.
En ting er å håndtere en enkeltperson og egen relasjon til denne, noe annet er å lede mellom relasjoner. Hva når det tverrfaglige arbeidet skjærer seg fordi det ene fagets lærere mener det er umulig å få til vurdering med opplegget det andre fagets lærere har lagt opp til? Eller når kontaktlærerne i klassen ikke trives sammen og ikke får til å samarbeide? For å drive fagarbeid og faglig utvikling må skolelederen utvikle god relasjon til ulike team og fagfellesskap, og noen ganger megle og være diplomat mellom motsetninger og motstridende ønsker. Noen ganger er relasjonene også på ulikt nivå og med ulikt styrkeforhold, som ved konflikt mellom en lærer og en elev. Da skal leder både ivareta egen arbeidsgiverrelasjon til en ansatt, og en elevs relasjon til egen skole – kanskje til og med relasjon til skolen som konsept. Overfor foresatte kan skolelederen bli en representant for skoleverket som helhet, og ikke bare seg selv som leder på denne lokale skolen. Hvilken hatt, maske og rolle kreves da?
Selvregulering og emosjonell kontroll
Å gå inn i den rette rollen i en gitt situasjon krever at vi regulerer våre egne emosjoner i svært stor grad. Og det vi må gjøre uansett dagsform. Noen av oss har emosjonene mer på utsiden enn andre, men alle kjenner vi en første reaksjon. Når denne reaksjonen er omsorg, empati eller sorg, hjelper den å forstå, og vi må bruke det som bakteppe til å fortsatt la den vi leder være sentrum av oppfølgingen. Når emosjonen vår er sinne, frustrasjon eller vi kjenner at vi blir satt helt ut av en anklage, er det en krevende balansegang å ikke gå rett i forsvar.
Å lytte ut når vi koker innvendig eller kjenner at kroppen begynner å skjelve, krever en stor grad av selvkontroll. Når vi går i den vanskelige samtalen, kan vi forberede oss med et manus, med en samtale med en kollega i ledergruppa og ved å kjenne temaet for samtalen. De tøffe situasjonene er de som kommer uventet, der en sint ansatt eller forelder ringer eller samtalen tar en uventet vending. De fleste av oss har nok opplevd dette, og flere av oss har også feilet på selvkontroll. Å trene på egne reaksjoner er kanskje det viktigste: kjenne tegnene og eget reaksjonsmønster er avgjørende for å styre seg selv når vi egentlig kjenner at vi blir helt satt ut. Å gå helt inn i rollen, og på det viset gå til en viss grad ut av oss selv, er med på å holde den andres sinne på avstand. Hvor er arenaen og kompetansen til å trene på dette?
I spalten vår i forrige nummer av Skolelederen tematiserte vi at skolelederutdanning i større grad må gi kompetanse og trening til de praktiske oppgavene vi står overfor. Dette gjelder også relasjonsarbeid og de emosjonelle kravene en skoleleder møter. Dette området er kanskje det mest altomfattende og krevende ved en skolelederjobb, og bør ha stor plass i skolelederutdanninger. Også her trenger vi ikke bare teoretiske perspektiver, men også å forberedes og øve i praksis på dette.
Vi trenger støttende strukturer
Et annet aspekt er den støtten skolelederen får i hverdagen når det gjelder krevende relasjonsarbeid. Lederteamet på skolen er en viktig arena – og krever evne til å bygge trygge team som kan ivareta og trene hverandre. Støtteapparatet av merkantile funksjoner som kan avlaste og bistå i krevende saker er også viktig – for eksempel en kompetent og støttende HR-avdeling hos skoleeier. Skoleeier er en viktig aktør som kan bidra med både støtte og kompetanse, og være del av et utvidet lederteam for skolene og skolelederne. Og til sist – å ha rammer og ressurser nok til at skolelederjobben ikke blir en utmattende øvelse som skoleledere forlater for å berge seg selv. God lederkompetanse, støttende strukturer og tilstrekkelige lederressurser er en investering i skoleledere som skaper godt fungerende skoler.
